Бизнес-стратегия, что это: цели разработки и внедрения

Чтобы осмысленно совершать действия, необходимые для достижения целей предприятия, разрабатывается стратегия. По смыслу бизнес-стратегия – это определение мероприятий, позволяющих удовлетворять требования целевой аудитории лучше, чем конкуренты. По содержанию это принципы и методы, которые руководство считает оптимальными в конкретной ситуации.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегией называется план действий, позволяющий достичь поставленных целей, набор правил, по которым принимаются решения, необходимые для определения главных направлений деятельности. Это план, реализация которого переводит предприятие из существующего положения в запланированное. Разработка стратегического плана – это поиск способов для достижения целей предприятия.

Перед разработкой анализируется:

• ситуация на рынке (показатели макроэкономики)
• ситуация в конкретной отрасли
• характеристики выпускаемой продукции (предоставляемой услуги)
• особенности используемых технологий
• место предприятия на рынке отрасли

Стратег задает себе 2 вопроса и концентрируется на получении ответов:

• что делать нужно, что нельзя
• что для предприятия главное, что – второстепенное

Стратегия определяет принципы, позволяющие менеджерам принимать решения, которые необходимы для упорядоченного и скоординированного достижения поставленной цели.

• правила, которые будут использоваться при выборе выпускаемого продукта, точек сбыта, мероприятий, позволяющих обойти конкурентов
• правила, определяющие отношения внутри компании (организационные)
• ежедневные оперативные приемы (управленческие) ведения бизнеса
• критерии оценки предпринимательской деятельности

Одновременно разрабатываются тактические планы на нескольких уровнях:

• корпоративном (если у предприятия несколько сфер деятельности)
• для руководителей первого уровня (мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности)
• функциональном (для производства, управления, финансов, маркетинга)
• линейном (для каждого филиала, представительства, подразделения)

На основе результатов анализа показателей определяются цели и направления деятельности. Готовая стратегия дает представление о том, какой путь внедрения оптимальный. Может оказаться, что какое-то направление стоит перекрыть или заменить.

Классификация стратегий ведения бизнеса

Существует 4 проверенные эталонные (основные) стратегии:

• концентрированный рост
• развитие рынка
• диверсификационный рост

Первая направлена на укрепление конкурентоспособности, поэтому:

Выбор типа стратегии

• совершенствуется выпускаемый продукт (предоставляемая услуга)
• создается более востребованный продукт (услуга)
• увеличиваются инвестиции в маркетинг, чтобы добиться контроля над конкурентами

При выборе второй стратегии:

• ищут новые рынки сбыта для выпускаемой продукции
• для реализации на имеющимся рынке начинают производство новой продукции

Развитие рынка может выражаться как открытие представительств и филиалов, расширение структуры за счет покупки работающих предприятий, занимающихся выпуском похожих продуктов. Такой подход позволяет снизить издержки и изменить положение в отрасли. Оптимальным вариантом считается создание дочерних предприятий для поставок, снижающих зависимость от колебаний цен на рынке. Похожий вариант – создание предприятий, расположенных между производителем и конечным потребителем.

• центрированная – не прекращая производства старой продукции, начинается выпуск новой, более востребованной
• горизонтальная – начинается выпуск новой продукции, которая не требует внедрения новых технологий
• конгломератная – начинается выпуск продукции, не связанной со старой ни технологией, ни целевой аудиторией

После реализации такого плана закрывается часть бизнеса или все предприятие.

Как выбрать стратегию

Человек, который разрабатывает бизнес-стратегию, ищет ответы на вопросы:

какая продукция выпускается, для кого она предназначена, почему потребители покупают ее

Выбор стратегии и составление плана основывается на ответах, вариантах решения задач, оценке доступных ресурсов.

За разработку отвечает руководитель. Он может:

различных уровней
• привлечь к работе подчиненных, контролируя процесс
• побудить подчиненных в разработке и внедрению

Самый оптимальный второй вариант, увеличивающий степень согласованности.

Реализация стратегии

Разрабатывать бизнес-стратегию стоит, если в процессе реализации она превращается в целенаправленные действия, соответствующие цели.

Соблюдаются следующие условия:

• участие принимает весь персонал
• хорошо развита коммуникация внутри организации
• обмен информации полноценный и эффективный
• присутствует культура менеджмента, способствующая стимулированию внедрения

На практике процесс внедрения зависит от конкретной ситуации, так как никаких директив не существует. На каждом предприятии собственный опыт и мотивация. Изменения, связанные с выполнением плана, охватывают несколько элементов (персонал, рынок, продукцию, технологии) или все предприятие. Многое зависит от опыта и уровня знаний высших менеджеров.

Стратегия успешно внедряется в организациях, где разрабатываются оперативные и тактические планы, соответствующие стратегии. Это позволяет довести цели и задачи до каждого подразделения, распределить ресурсы. Ключевое значение имеет распределение бюджетных средств, достижение понимания сути плана всеми работниками.

Все уровни руководителей самостоятельно решают поставленные задачи:

устанавливает приоритеты, принимает решения о создании дополнительных бизнес-единиц, расширениях, поглощениях, слияниях
• руководители среднего звена разрабатывают планы для подразделений
• менеджеры стараются улучшить качество работы подчиненных путем разработки планов реализации

• развивается инфраструктура
• повышается эффективность системы управления
• развиваются интернет-технологии
• разрабатывается новая политика принятия решений
• создаются структуры для стратегического контроля

Одновременно определяются методы, которые будут применяться для оценки результатов. Их задача – провести анализ процесса и корректировки. Внешние и внутренние процессы меняются непрерывно, что вынуждает менять планы и передавать менеджерам подразделений новые директивы.

Важная часть реализации – обратная связь для сравнения целей с результатами, позволяющая вовремя найти и устранить несоответствия. Для оценки используются экономические показатели подразделений, позволяющие координировать действия и связать стратегию с бюджетом. Высшее руководство регулярно встречается с участниками для контроля над внедрением и управления.

Результаты внедрения зависят от высшего руководства, которое:

• четко определяет цели, их соответствие друг другу и корректировки
• готовит условия для внедрения, доводя смысл стратегии до всех сотрудников
• принимает решения, касающиеся использования ресурсов (оценивает объем бюджета, распределяет его по подразделениям)
• разрабатывает программы по повышению квалификации работников
• при необходимости вносит изменения в организационную структуру
• разрабатывает план мероприятий, направленных на закрепление изменений
• при возникновении непредвиденных обстоятельств корректирует бизнес-стратегию

Руководитель должен понимать, что стратегия живет во времени, поэтому требует постоянного обновления. Относительно неизменными остаются корпоративные установки. В процессе внедрения важно постоянно поддерживать связь между интересами высшего руководства и ежедневной деятельностью.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Планирование — это. Перспективное, стратегическое и финансовое планирование

Выстраивание эффективной бизнес-модели на предприятии во многом зависит от качества проработки менеджментом различных планов. Есть большое количество подходов к решению подобных задач. Имеются самые разные основания для классификации планов на предприятии. Какова практика корпоративного планирования, сложившаяся в российском бизнесе?

Что такое планирование?

Планирование — это, в соответствии с распространенным определением, совокупность действий человека, направленных на составление алгоритма его активностей в будущем. Как правило, осуществляется с целью оптимизации какого-либо процесса — например, ведения бизнеса. Планирование — это отличный инструмент повышения эффективности какой-либо деятельности.

Рассмотрим, в каких формах оно может быть представлено, если речь вести о сфере бизнеса, как одной из тех, в которых соответствующие активности особенно значимы.

Формы планирования

Есть 3 основные формы планирования в бизнесе: долгосрочное, среднесрочное, а также краткосрочное. При этом, в зависимости от подходов конкретных исследователей или практикующих менеджеров, они могут иметь иные наименования. Какие, например?

Так, долгосрочная форма имеет такой синоним, как перспективное планирование. Что, в принципе, логично, поскольку предполагается расчет алгоритмов, имеющих отношение к отдаленному будущему. Другое распространенное название рассматриваемой формы — стратегическое планирование. И это тоже вполне объяснимо. Компания составляет план исходя из своих стратегических приоритетов.

Можно также отметить, что среднесрочное планирование иногда именуется текущим, а краткосрочное — оперативно-производственным. Какова специфика каждой из рассматриваемых форм работы предприятия по составлению планов развития?

Специфика долгосрочного планирования

Долгосрочное планирование предполагает определение ключевых целей предпринимательских активностей компании. В его рамках фиксируются желаемые результаты деятельности фирмы с учетом располагаемых ресурсов и доступных инструментов решения задач. Бизнес-планирование долгосрочного типа предполагает составление алгоритмов, выполнение которых рассчитано на 5 лет и более. Требует вовлечения в решение соответствующих задач всех сотрудников компании, а также значительных финансовых вложений.

Долгосрочное планирование предполагает задействование менеджментом предприятий прогнозов, касающихся развития бизнеса. Просчитывается наиболее вероятная потребность в тех или иных материалах, необходимая динамика продаж выпускаемой продукции на тех или иных рынках сбыта. Если уровень проработанности прогнозов достаточен, то составляются планы, исполнение которых будет осуществляться в течение 5 и более лет, если какие-либо значимые критерии не соблюдены, то соответствующие производственные процессы рассматриваются уже в среднесрочной перспективе.

Значимость стратегии для бизнеса

Какова основная специфика, которая характеризует долгосрочное или стратегическое планирование? Для него значимы не только цели, но также и некоторые элементы проблематики, связанной с развитием бизнеса. Так, менеджмент компании, формируя соответствующие задачи, может ставить акцент на необходимости достижения конкретных показателей, за счет которых бизнес сможет преодолеть те или иные сложности (например, технологическое отставание от конкурентов) и выйти на новый уровень развития.

Перспективное планирование отличается от иных форм также уровнем принятия решений в аспекте вертикальной организации управления компанией. Соответствующего типа планы утверждают топ-менеджеры компании. Однако представлены подобного типа документы могут быть также руководителями рангом ниже, а в некоторых случаях — рядовыми специалистами, если соответствующие полномочия у них есть.

Особенности среднесрочного планирования

Среднесрочное планирование предполагает формирование алгоритмов развития компании на 2-5 лет. В документах, которые определяются в процессе соответствующих активностей, обычно присутствуют количественные показатели — в частности характеризующие динамику пользования компанией теми или иными ресурсами. Среднесрочные планы, как правило, фиксируют сведения, касающиеся вопросов финансирования тех или иных инициатив. К решению соответствующих задач обычно подключаются все сотрудники фирмы — как и в случае с долгосрочным планированием.

Ключевые аспекты краткосрочного планирования

Бывает бизнес-планирование также краткосрочного типа. Предполагает формирование алгоритмов развития предприятия, ориентированных на выполнение в пределах 1 года. Характеризуется высокой степенью детализации задач и инструментов, которые должны задействоваться в ходе их решения. Как правило, предполагает осуществление тех или иных активностей по этапам в привязке к относительно небольшим периодам — неделе, месяцу или кварталу. В то время как долгосрочные и среднесрочные задачи могут требовать подключения всех сотрудников предприятия, активности в рамках краткосрочных планов могут осуществляться отдельными подразделениями компании, обладающими наивысшей компетентностью в решении тех или иных задач, или конкретными специалистами.

Система планирования предприятия в части составления краткосрочных, или оперативно-производственных документов, предполагает периодические уточнения, касающиеся заданий изначально сформированного плана. В некоторых случаях эта процедура регламентируется в локальных нормативных актах предприятия. Так, менеджеры, ответственные за планирование, могут иметь обязательство раз в месяц или в квартал обязательно запрашивать уточненные параметры задач.

Краткосрочные планы, как мы отметили выше, могут реализовываться как при участии всех сотрудников предприятия в целом, так и конкретными подразделениями фирмы или даже отдельными специалистами. Как правило, соответствующего типа документы включают сведения об ответственных за решение тех или иных задач структурах организации либо конкретных сотрудниках. Также в краткосрочных планах могут быть прописаны механизмы информирования отдельных специалистов о необходимости решения какой-либо задачи.

Планирование — это комплексный механизм. Все его формы, рассмотренные нами, взаимосвязаны. Крайне редко бывают краткосрочные планы, которые не являются частью стратегического. Аналогично и реализация долгосрочного алгоритма затруднена без определения тактических, текущих задач и отражения их в соответствующих документах.

Классификация планов: сроки

Планирование работы компании предполагает, что соответствующие алгоритмы будут зафиксированы в особых документах — планах. Они также могут быть классифицированы по ряду оснований. В числе распространенных — сроки.

Например, долгосрочное планирование предполагает, что менеджерами, ответственными за решение соответствующего типа задач, будут разработаны два типа планов — перспективные и долгосрочные. В свою очередь, среднесрочные активности должны будут сопровождаться созданием планов, предполагающих решение задач, характеризующихся умеренной длительностью сроков реализации.

Существует особый тип планов — текущие. Они чаще всего отражают следование компании алгоритмам в аспекте решения краткосрочных задач, а в ряде случаев — среднесрочных (собственно, в этом случае понятна природа синонима данной формы планирования, о котором мы сказали выше) и долгосрочных (например, в части их детализации).

Текущие планы, в свою очередь, также могут быть классифицированы на несколько категорий. В числе таковых — функциональные планы. Их создание нужно для своевременного внедрения решений менеджмента на тех или иных участках производства, которые характеризуются изменчивостью. Система планирования предприятия может предусматривать создание данных документов, если стоят задачи, требующие скорейшего выполнения.

Существуют единовременные планы, также относимые к текущим. Они создаются, если стоит задача внедрить некую совокупность активностей в производственный процесс, которая может носить вспомогательный характер либо предполагает дополнительные действия, которые нужно осуществить тем или иным сотрудникам. Главный признак единовременного плана — он не предполагает цикличности активностей. Группа планирования разрабатывает подобные документы с целью быстрого решения конкретной задачи.

Есть также так называемые стабильные планы. Они направлены на улучшение показателей эффективности предприятия на сформировавшихся, постоянных участках производственного процесса. Как правило, документы, в виде которых формируются стабильные планы, характеризуются высокой степенью детализации.

Классификация планов: сегмент деятельности

На российских предприятиях применяются самые разные основания для классификации планов. В числе популярных — сегмент хозяйственной деятельности. Так, процесс планирования на предприятиях может предполагать разработку соответствующих алгоритмов для подразделений следующих типов:

• научно-исследовательские отделы, опытно-конструкторские структуры (в этом случае для них разрабатываются планы по созданию неких образцов продукции или решений);
• фабричные цеха, линии по сборке продукции (для них создаются производственные планы);
• отдел продаж (перед специалистами соответствующего подразделения может ставиться задача достичь каких-то цифр — также в соответствии с установленными алгоритмами);
• финансовый отдел (для работающих в нем сотрудников разрабатываются соответствующие планы).

Безусловно, список можно продолжать. На большинстве предприятий значительное внимание уделяется активностям, связанным с развитием кадров. В рамках данного направления деятельности предприятие может осуществить, например, планирование образовательной работы, предполагающее, что специалисты будут направляться на дополнительное обучение в те или иные учреждения. В компании могут реализовываться активности, прямо не связанные с производственной деятельностью. Например, это может быть тематическое планирование корпоративных программ.

Распространенное основание для классификации планов — специфика организационной структуры фирмы. Так, могут разрабатываться алгоритмы, реализация которых должна осуществляться головным офисом, дочерней структурой или, например, переложена на франчайзи, либо в ведение конкретного подразделения компании.

Финансовое планирование, а также активности, связанные с составлением производственных алгоритмов, планов научных разработок или продаж, образуют систему. То есть, как и в случае с формами соответствующих активностей — стратегической, среднесрочной и краткосрочной, наблюдается взаимная зависимость элементов. Планирование — это во всех аспектах комплексное явление.

Структурирование планов

Рассмотрим то, как может осуществляться структурирование планов на примере составления алгоритма развития предприятия в части финансов. Работа в данном направлении предполагает проработку следующих ключевых этапов:

• формирование подходов к определению стадий реализации алгоритма, заложенного в план;
• исследование факторов, влияющих на процесс решения поставленных задач;
• определение стратегических целей активностей фирмы по финансовому направлению;
• формирование ключевых положений финансовой политики организации;
• разработка необходимых мероприятий, связанных с обеспечением стратегии фирмы в части финансов;
• определение критериев оценки денежной политики фирмы;
• разработка ключевых показателей эффективности работы менеджеров и сотрудников в финансовых подразделениях предприятия.

Как только определены соответствующие положения финансового плана, то определяются конкретные элементы его реализации: например, в аспекте налоговых активностей, выпуска ценных бумаг, выплаты дивидендов и т. д. После этого менеджеры предприятия формулируют задачи, решение которых будет условием успешной реализации финансового плана организации. Назначаются ответственные за обеспечение нужного результата сотрудники фирмы, а также те, кто должен будет контролировать их деятельность или помогать им.

Как только финансовый план реализован, на предприятии обычно осуществляется оценка его эффективности. Критерии здесь могут быть самые разные — например, согласованность соответствующего направления политики развития фирмы с другими сферами активностей организации.

Аналогичным образом структурируется любой другой план — производственный или связанный с научными разработками.

Методы планирования

Рассмотрим, посредством каких методов может осуществляться планирование работы на предприятии. В российском бизнесе сложилась следующая их совокупность.

В числе самых популярных методов планирования — балансовый. Он предполагает, что в процессе составления соответствующих алгоритмов развития фирмы будут определяться связи между реальными потребностями компании в тех или иных ресурсах и необходимыми этапами решения задач. Финансовое планирование во многом использует именно этот метод.

При эффективном задействовании подхода, о котором идет речь, производственная программа может быть составлена с учетом конкретных мощностей, которые есть у предприятия, а также при их сопоставлении с кадровым составом фирмы. В процессе реализации данного метода планирования специалисты соответствующих подразделений могут составлять различные балансы: финансовый, материальный или, например, отражающий распределение рабочего времени сотрудников.

Процесс планирования может осуществляться посредством расчетно-аналитического метода. Его специфика — в использовании подходов, с помощью которых план анализируется на предмет факторов, от которых зависит выполнение количественных показателей. В расчет могут включаться различные индексы и зависимости, имеющие практическую полезность.

Есть математические методы планирования. С их помощью менеджмент предприятия может, к примеру, разработать модели, в рамках которых будут определены зависимости результатов деятельности компании, выражаемых в денежном виде, от количественных характеристик результатов активностей.

Специалисты выделяют также программный метод. Он позволяет менеджменту предприятия осуществлять планирование деятельности, исходя из комплексного алгоритма, предполагающего выполнение в рамках тех или иных этапов в соответствии с заданной схемой. Программный метод планирования предполагает, вероятно, наибольшую детализацию алгоритмов, так как значимую роль может играть каждая локально решаемая задача.

Источник http://pravodeneg.net/biznes/biznes-strategiya-chto-eto.html

Источник http://www.profiz.ru/se/10_2017/razrabotka_plana/

Источник http://www.syl.ru/article/188550/new_planirovanie—eto-perspektivnoe-strategicheskoe-i-finansovoe-planirovanie

Источник