Бизнес-планирование в деятельности предпринимателей

1 слайд

Описание слайда:

Тема. Бизнес-планирование в деятельности предпринимателей
1. Понятие бизнес-плана
2. Характеристика основных разделов бизнес-плана

2 слайд

Описание слайда:

1. Понятие бизнес-плана
Бизнес-план — это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель, и определяются способы решения этих проблем.

3 слайд

Описание слайда:

Бизнес-план — это всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой нуждается бизнес для достижения поставленных целей.
Бизнес-план – это план организации бизнеса.

4 слайд

Описание слайда:

Основные этапы разработки бизнес-плана:
Этап 1. Определение целей разработки бизнес-плана.
Этап 2. Составление плана работ по подготовке бизнес-плана.
Этап 3. Пересмотр и уточнение плана работ.
Этап 4. Сбор информации и разработка бизнес-плана.
Этап 5. Редактирование и оформление бизнес-плана.
Этап 6. Оценка выполнения бизнес-плана.

5 слайд

Описание слайда:

В зависимости от конкретного характера и условий предстоящей деятельности состав и структура бизнес-плана могут существенно различаться.
Необходимо отметить, что не существует единого формата для всех бизнес-планов. Каждый бизнес-план по своему уникален, поскольку он в обязательном порядке должен учитывать особенности конкретного предприятия и рассматриваемого вида бизнеса. Он должен отражать специфику той компании и ситуацию, для которых он разработан.
Например, бизнес-план нового производственного предприятия будет отличаться от бизнес-плана консалтинговой компании, а также от бизнес-плана предприятия общественного питания.

6 слайд

Описание слайда:

Требования к структуре бизнес-плана

7 слайд

Описание слайда:

Структура бизнес-плана:
титульный лист;
резюме;
анализ отрасли;
план маркетинга;
план производства;
организационный план;
финансовый план;
оценка рисков;
приложения.

8 слайд

Описание слайда:

2. Характеристика основных разделов бизнес-плана

Титульный лист бизнес-плана должен быть локаничным и привлекательным, его не следует перегружать излишней информацией. Желательно, чтобы в нем была отражена общая информация:
полное наименование фирмы — инициатора проекта;
название бизнес-плана, отражающее его специфику;
имя владельца-предпринимателя или контактного лица;
дата и место составления бизнес-плана.

9 слайд

Описание слайда:

2. Резюме бизнес-плана
Цель резюме — привлечь внимание тех, кому адресован бизнес-план, дав четкое предварительное представление о сути делового предложения и бизнес-плана.
Как правило, резюме содержит следующие составляющие элементы;
наименование проекта и назначение бизнес-плана;
краткую информацию о компании;
суть проекта;
общюю сумму инвестиций в проект и его потребности в финансировании;
основные финансовые результаты и оценка эффективности проекта.

10 слайд

Описание слайда:

3. Анализ отрасли
Цель этого раздела — показать положение дел в отрасли, в которой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявить потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли.

11 слайд

Описание слайда:

Важно понять структуру отрасли, выявить основные тенденции и динамику ее развития. Необходимо выяснить, что из себя представляет отрасль (крупная, растущая, структурно привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее время (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и каким оно может стать в будущем. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль на прибыль компании и отдачу от инвестиций.

12 слайд

Описание слайда:

Также в данном разделе приводится анализ рынка и тех видов продукции (услуг), которые предлагаются на рынок.

13 слайд

Описание слайда:

Цель анализа рынка —

показать знание рынка и конкуренции, убедить потенциального инвестора в существовании рынка сбыта, оценить рынок и тем самым укрепить доверие к бизнес-плану.

14 слайд

Описание слайда:

Цель анализа продукта —
дать ясное представление о потребительских свойствах продукции (услуг) и их конкурентных преимуществах. Акцент следует сделать на уникальной способности компании удовлетворять потребности рынка.

15 слайд

Описание слайда:

Этот подраздел является наиболее сложным и значимым в бизнес-плане, так как предполагает проведение маркетингового исследования, включающее:
общее описание рынка и его целевых сегментов;
определение спроса на продукцию (услуги);
анализ конкурентов.

16 слайд

Описание слайда:

Сначала необходимо дать описание рынка в целом и его перспективных целевых сегментов.
Важно описать и оценить свой целевой рынок.

17 слайд

Описание слайда:

Оценка спроса и потенциала рынка опирается на результаты анализа отрасли. Гарантией сбыта услуг компании может быть только спрос на эти услуги. Он напрямую зависит от количества потенциальных потребителей и от частоты использования услуги. Поскольку каждый товарный рынок является уникальным, универсальных рецептов для определения, оценки спроса и потенциала рынка быть не может.

18 слайд

Описание слайда:

Очень важно составить представление о конкурентах, выявить их слабые и сильные стороны, возможности и угрозы внешней среды, а также показать конкурентные преимущества компании. Поскольку конкуренты оказывают существенное влияние на состояние и жизнеспособность бизнеса компании, важно проанализировать их сильные и слабые стороны, а также понять их поведение на рынке.
Необходимо собрать информацию, характеризующую продукцию и услуги конкурентов: качество, предоставляемые гарантии и сервисное обслуживание, условия продажи, скидки и др. Важно показать, в чем отличие предлагаемых продуктов и услуг от продукции и услуг конкурентов.

19 слайд

Описание слайда:

Анализ конкурентов / Сравнение с конкурентами
Место среди конкурентов (оценка по 10-и бальной шкале)

20 слайд

Описание слайда:

Возможные угрозы со стороны конкурентов

21 слайд

Описание слайда:

Какие действия следует предпринять
для преодоления угроз со стороны конкурентов?

22 слайд

Описание слайда:

23 слайд

Описание слайда:

4. План маркетинга.
Цель раздела состоит в том, чтобы разработать план сбыта, показать выбранную стратегию маркетинга, ведущую к достижению поставленных целей, разъяснить, какие средства маркетинга и как будут задействованы.

24 слайд

Описание слайда:

План маркетинга является одним из важнейших разделов бизнес-плана.
Он включает в себя два основных подраздела:
план продаж;
стратегию маркетинга.

25 слайд

Описание слайда:

В первую очередь необходимо подготовить прогноз продаж. Он определяет предполагаемый ежегодный и ежемесячный (для первого года) объем продаж в натуральном выражении, а также доход от продаж в стоимостном выражении на планируемый период.

26 слайд

Описание слайда:

На основе плана продаж определяются предполагаемые расходы, связанные с реализацией продукции, услуг и осуществлением маркетинговых мероприятий, и предполагаемый объем работ.

27 слайд

Описание слайда:

В результате данного подраздела на основе собранной ранее информации должны быть определены следующие параметры:
планируемый объем продаж и поступления от продаж;
доля рынка (в %);
коэффициенты сезонности сбыта;
уровень цен по каждому виду продукции и услуг.

28 слайд

Описание слайда:

Стратегия маркетинга.
Цель разработки стратегии маркетинга — показать маркетинговые действия, которые позволят обеспечить достижение поставленных целей (по объему продаж, прибыли и клиентам).

29 слайд

Описание слайда:

Стратегия маркетинга должна раскрывать следующее:
главные стратегические установки маркетинга на рынке;
комплекс маркетинга (товары и товарную политику, цены и политику ценообразования, продажи и сбытовую политику, рекламу и продвижения);
маркетинговую программу и бюджет маркетинга.
Все составляющие маркетингового комплекса должны рассматриваться как взаимно зависимые инструменты и быть связаны между собой для достижения целей маркетинга.

30 слайд

Описание слайда:

5. План производства включает в себя:
описание местоположения;
производственный процесс и его обеспечение;
инвестиционные затраты;
производственные затраты;
операционные конкурентные преимущества.

31 слайд

Описание слайда:

План производства
Цель данного раздела — представить разработанную стратегию производства продукции и услуг, показать реальную возможность, обеспечить производство необходимой продукции и услуги требуемого качества и в нужные сроки.

32 слайд

Описание слайда:

Описание географического места размещения предприятия должно доказать, насколько удачно выбрано его местоположение, исходя из близости к рынку, поставщикам сырья и материалов, доступности транспортных магистралей и рабочей силы.

33 слайд

Описание слайда:

Для краткого описания производственного процесса необходимо показать, какие технологические операции лежат в основе процесса изготовления продукции или оказания услуг. Задача состоит в том, чтобы описание сложного производственного процесса сделать понятным и для тех, кто не обладает специальными техническими познаниями.

34 слайд

Описание слайда:

В подразделе "Инвестиционные затраты" необходимо дать описание создаваемого имущества и его основных характеристик, рассчитать потребность в инвестициях. При этом оцениваются инвестиционные затраты по всем основным составляющим активов предприятия: основные средства; оборотные активы, нематериальные активы.
Далее определяется потребность проекта в трудовых и материальных ресурсах, а также производственных затратах на эти ресурсы.

35 слайд

Описание слайда:

Источниками операционных конкурентных преимуществ могут быть:
используемая технология производства;
опыт, квалификация и умение персонала;
экономия на масштабах производства;
низкие прямые издержки;
географическое месторасположение и др.

36 слайд

Описание слайда:

6. Организационный план включает в себя:
организационную структуру управления;
сведения о ключевых менеджерах и владельцах компании;
кадровую политику и развитие персонала;
календарный план работ по реализации проекта.

37 слайд

Описание слайда:

Цель раздела — показать организационную структуру управления предприятием, дать характеристику составам управленческой команды, которая будет обеспечивать реализацию бизнес-плана. Потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто будет осуществлять руководство и каким образом будут распределяться полномочия между членами руководящего состава на практике.

38 слайд

Описание слайда:

Этот раздел должен подчеркивать таланты, способности и квалификацию управленческой команды. Его следует прорабатывать с особой тщательностью, поскольку большинство опытных инвесторов инвестируют в людей, доверяя денежные средства прежде всего тем людям, которые способны реализовать бизнес-идеи, заложенные в бизнес-плане.

39 слайд

Описание слайда:

7. Финансовый план включает в себя:
план прибыли и убытков;
план денежных потоков;
прогнозный баланс;
инвестиционный план и финансирование проекта.

40 слайд

Описание слайда:

Финансовый план относится к числу ключевых разделов бизнес-плана. Он сводит воедино различную информацию из предыдущих разделов бизнес-плана, представляет ее в стоимостной форме, показывает, будет ли прибыльной деятельность по реализации проекта в результате осуществления выбранной стратегии.
Цель раздела — дать ясное видение полной картины ожидаемых финансовых результатов деятельности предприятия по реализации проекта.

41 слайд

Описание слайда:

Профессионально составленный финансовый план позволяет получить ответы на ряд важнейших вопросов, волнующих как владельцев или менеджеров предприятия, так и инвесторов (кредиторов).

42 слайд

Описание слайда:

План прибыли и убытков представляет собой финансовый документ, который отражает доходы, расходы и финансовые результаты деятельности предприятия за определенный период.
Задача подготовки данного документа состоит в том, чтобы показать структуру себестоимости продукции, соотношения затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, рентабельности продукции, возможности возврата в срок заемных средств.

43 слайд

Описание слайда:

План денежных потоков представляет собой финансовый документ, отражающий движение потоков денежных средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия на планируемый период. Он показывает динамику поступления и расходование денежных средств на планируемый период, что позволит судить о платежеспособности предприятия.

44 слайд

Описание слайда:

Цель прогнозирования движения денежных средств — определить объемы финансовых потребностей (кредитов, инвестиций), а также обеспечить сбалансированность поступлений и расходования денежных средств в ближайшие двенадцать месяцев.

45 слайд

Описание слайда:

Составляя бизнес-план проекта, предприниматель должен конкретно представлять потребность в инвестициях: сколько денег необходимо предприятию и на что они будут истрачены.
Поиск стратегии финансирования заключается в рассмотрении различных вариантов финансирования проекта, выработке определенной последовательности схем финансирования и определении наиболее рациональной структуры капитала исходя из индивидуальных особенностей проекта и влияющих на него факторов.

46 слайд

Описание слайда:

Выделяют три основных варианта финансирования:
финансирование из собственных средств;
финансирование из заемных средств;
смешанное финансирование.

47 слайд

Описание слайда:

8. Оценка рисков включает в себя:
выявление рисков;
анализ рисков;
поиск путей защиты от рисков.

48 слайд

Описание слайда:

Цель данного раздела состоит в том, чтобы выявить возможные виды рисков, связанные с осуществлением проекта, оценить риски проекта в целом и предусмотреть меры по предотвращению или снижению возможных потерь.

49 слайд

Описание слайда:

Этот раздел — один из самых сложных разделов бизнес-плана. Он должен дать потенциальным инвесторам (или партнерам) информацию о рисках проекта для принятия решения о целесообразности их участия в проекте.
Важно продемонстрировать реалистичный подход к проекту. Он необходим предпринимателю для самоконтроля и убеждения инвесторов в надежности вложения им денежных средств.

50 слайд

Описание слайда:

Основные виды риска:
производственный риск;
коммерческий риск;
рыночный риск;
инфляционный риск;
финансовый риск;
научно-технический риск;
политический;
внешнеэкономический риск;
организационный риск.

51 слайд

Описание слайда:

Принято считать, что в условиях рыночной экономики проекты с наиболее высоким ожидаемым доходом являются и наиболее рисковыми.
Однако один и тот же проект с определенной степенью риска может быть приемлемым для одного инвестора и неприемлемым для другого, предпочитающего более надежные и менее рисковые проекты.

52 слайд

Описание слайда:

Полностью избежать рисков невозможно. Поэтому в бизнес-плане необходимо охарактеризовать все виды рисков, типичные для данного бизнеса. Инвесторы гораздо спокойнее воспринимают риск, если все условия для них ясны.

53 слайд

Описание слайда:

Возможные риски и формы страхования

54 слайд

Описание слайда:

9. Приложение
В приложении к бизнес-плану может быть представлена любая дополнительная или конфиденциальная информация, которая будет полезна читателю, но не предназначенная для распространения или не вошедшая в основной текст бизнес-плана. Как правило, в приложение включают документы, которые могут служить подтверждением или подробным объяснением сведений, приведенных в бизнес-плане.

55 слайд

Описание слайда:

Наиболее распространённые документы, входящие в приложения:

технические данные о продукции;
анкеты руководящих работников;
организационная и другие схемы;
результаты аудиторских проверок;
мнения консультантов и экспертов.
На титульном листе бизнес-план следует указать, что приведённая в данном бизнес-плане информация носит конфиденциальный характер и представляет предпринимательскую тайну.

Если Вы считаете, что материал нарушает авторские права либо по каким-то другим причинам должен быть удален с сайта, Вы можете оставить жалобу на материал.

Курс повышения квалификации

Охрана труда

• Сейчас обучается 113 человек из 47 регионов

Курс профессиональной переподготовки

Библиотечно-библиографические и информационные знания в педагогическом процессе

• Сейчас обучается 341 человек из 66 регионов

Курс профессиональной переподготовки

Охрана труда

• Сейчас обучается 177 человек из 50 регионов

Ищем педагогов в команду «Инфоурок»

• ЗП до 91 000 руб.
• Гибкий график
• Удаленная работа

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

также Вы можете выбрать тип материала:

• Все материалы
• Статьи
• Научные работы
• Видеоуроки
• Презентации
• Конспекты
• Тесты
• Рабочие программы
• Другие методич. материалы

Общая информация

• Другое
• Презентации

• подготовка к ЕГЭ/ОГЭ и ВПР
• по всем предметам 1-11 классов

Похожие материалы

Статья "Современные подходы к дистанционному обучению"

Единицы мер в пословицах, поговорках, задачах.

Волк и семеро козлят

В жизни всегда есть место подвигам… /М Горький/

Базовый прайс-лист Gogol.ru

Фактическое поступление доходов, администрируемых налоговыми органами, в бюджет города Москвы в 2010 и 2011 гг.

МДМ Банк – партнёр и гарант успешного бизнеса Банковские гарантии подрядчикам Транснефти

Не нашли то что искали?

Воспользуйтесь поиском по нашей базе из
5331477 материалов.

Вам будут интересны эти курсы:

• Курс повышения квалификации «Основы туризма и гостеприимства»
• Курс повышения квалификации «Педагогическая риторика в условиях реализации ФГОС»
• Курс повышения квалификации «Введение в сетевые технологии»
• Курс повышения квалификации «История и философия науки в условиях реализации ФГОС ВО»
• Курс профессиональной переподготовки «Логистика: теория и методика преподавания в образовательной организации»
• Курс повышения квалификации «Источники финансов»
• Курс профессиональной переподготовки «Деятельность по хранению музейных предметов и музейных коллекций в музеях всех видов»
• Курс профессиональной переподготовки «Управление информационной средой на основе инноваций»
• Курс профессиональной переподготовки «Организация системы менеджмента транспортных услуг в туризме»
• Курс профессиональной переподготовки «Организация деятельности по водоотведению и очистке сточных вод»
• Курс профессиональной переподготовки «Техническая диагностика и контроль технического состояния автотранспортных средств»
• Курс профессиональной переподготовки «Организация и управление процессом по предоставлению услуг по кредитному брокериджу»
• Курс профессиональной переподготовки «Стратегическое управление деятельностью по дистанционному информационно-справочному обслуживанию»

Оставьте свой комментарий

Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.

Безлимитный доступ к занятиям с онлайн-репетиторами

Выгоднее, чем оплачивать каждое занятие отдельно

В Якутии школьников отправили на дистанционку из-за морозов

Время чтения: 1 минута

Учителям предлагают 1,5 миллиона рублей за переезд в Златоуст

Время чтения: 1 минута

В России утвердили квоты приема на целевое обучение в вузах на 2022 год

Время чтения: 3 минуты

Детский омбудсмен предложила обучать педагогов мотивированию учащихся

Время чтения: 1 минута

Путин поручил не считать выплаты за классное руководство в средней зарплате

Время чтения: 1 минута

В России зарегистрировали вакцину от коронавируса для подростков

Время чтения: 1 минута

Подарочные сертификаты

• Курсы «Инфоурок»
• Онлайн-занятия с репетиторами на IU.RU

Ответственность за разрешение любых спорных моментов, касающихся самих материалов и их содержания, берут на себя пользователи, разместившие материал на сайте. Однако администрация сайта готова оказать всяческую поддержку в решении любых вопросов, связанных с работой и содержанием сайта. Если Вы заметили, что на данном сайте незаконно используются материалы, сообщите об этом администрации сайта через форму обратной связи.

Все материалы, размещенные на сайте, созданы авторами сайта либо размещены пользователями сайта и представлены на сайте исключительно для ознакомления. Авторские права на материалы принадлежат их законным авторам. Частичное или полное копирование материалов сайта без письменного разрешения администрации сайта запрещено! Мнение администрации может не совпадать с точкой зрения авторов.

Планирование деятельности предприятия. Методы и виды планирования

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности предприятия (объекта) на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действий.

1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели.

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипа-тивным.

3. Принцип непрерывности предполагает, что: – процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

– разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.).

Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.

4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

– резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

– низкие резервы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

5. Принцип точности означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенной долей неизвестности.

Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Все предприятия должны рассматривать план как систему и при его разработке предусматривать следующее.

Определение целей и задач. В современных условиях формирования рыночной системы в России предприятия являются самостоятельными хозяйствующими субъектами и осуществляют производство и реализацию продукции в целях получения прибыли, достаточной для самофинансирования развития, роста или удержания доли рынка, обеспечения прироста выпуска продукции и объемов ее продажи по сравнению с предыдущим периодом. Большое значение имеет внедрение последних достижений научно-технического прогресса, использование передовых технологий и учет всех факторов, которые помогают выстоять в условиях конкуренции.

Ресурсы. Прежде всего требуется определить потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах и оптимизировать их структуру для достижения поставленных целей. Оценку выбора вида и эффективности деятельности целесообразно осуществлять по отношению прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и оборотных средств. Каждое предприятие должно добиваться эффективного использования привлеченных ресурсов и постоянно решать задачу максимизации показателя рентабельности активов.

Установление пропорций. При разработке плана требуется обеспечить сбалансированность показателей, определенное соответствие между ними. Большое значение имеет определение оптимальной доли собственных оборотных средств, уровня развития материально-технической базы, обеспеченность транспортными услугами и т. п.

Организация выполнения плана. Речь здесь идет об определении экономических и организационно-технических мероприятий, направленных на наиболее полное удовлетворение общественных потребностей при необходимом уровне прибыли, а также о путях и средствах достижения поставленных целей.

Контроль за выполнением плана. Постоянная и своевременная проверка выполнения плана необходима для обеспечения желаемого развития экономического процесса, выявления недостатков и определения путей их устранения. В процессе контроля необходимо подвести итоги развития – хода выполнения плана за определенный период (день, неделю, месяц и т. д.), дать оценку фактического состояния дел и принять решение о корректирующих действиях.

Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой планов.

С точки зрения предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, можно выделить следующие виды планов:

– долгосрочные планы-прогнозы, разрабатываемые на 10–15 лет, нацеленные на решение многих стратегических направлений деятельности предприятия;

– среднесрочные планы-прогнозы конкретизируют долгосрочные планы. Они разрабатываются на 3–5 лет. На уровне министерств составляются так называемые рамочные прогнозы на тот же срок. В последние годы в России пятилетние планы предприятия стали относить к категории долгосрочных, а планы на ближайшие 2–3 года – к среднесрочным планам. В последних также предусматривается осуществление определенных стратегических направлений деятельности предприятий;

– текущие (краткосрочные) планы увязывают все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

Планирование – процесс научной разработки и реализации комплекса мероприятий, определяющих направления и темпы развития предприятия, обеспечивающих соответствие производственно-хозяйственной деятельности потребностям рынка и на основе этого увеличение объема продаж и прибыли предприятия.

Основной целью планирования на предприятии является обеспечение высокодоходной деятельности предприятия при максимальном удовлетворении общественных потребностей.

План – описание, модель намечаемого будущего состояния предприятия, в котором фиксируются желаемые показатели производственно-хозяйственной деятельности в конце планируемого периода и устанавливаются необходимые для этого ресурсы.

Задачи планирования на предприятии АПК:

определение существующих и перспективных потребностей покупателей;

прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;

определение потребности предприятия в материально-технических ресурсах и их эффективное распределение по отраслям и подразделениям предприятия;

определение финансовых возможностей предприятия для выполнения принятой к исполнению производственной программы;

обеспечение стратегии специализации, кооперации и интеграции производства;

решение проблем социального развития трудового коллектива, ЛПХ населения, экологических проблем и рационального использования природных ресурсов;

достижение согласованности, пропорциональности, ритмичности, непрерывности (поточности) производства на основе сбалансированности развития основных отраслей предприятия.

по обязательности плановых заданий :

2) В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов:

долгосрочное (перспективное) — охватывает период более 5 лет

(обычно 10,15,20 лет);

среднесрочное (от 1года до 5 лет);

краткосрочное (текущее) планирование (до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование);

Принципы и методы планирования

Принципы планирования – основополагающие правила, определяющие процесс подготовки и принятия плановых решений (Рисунок 10).

Рисунок 10 − Принципы планирования

Принцип необходимости планирования предусматривает обязательность разработки планов при осуществлении производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации. Его соблюдение обеспечивает рациональное использование ограниченных ресурсов на всех предприятиях.

Принцип непрерывности заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования должны осуществляться постоянно и разрабатываемые планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических планов к оперативным, необходимость взаимодействия между долго- и краткосрочными планами.

Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия и его увязку с планами производства и продажи продукции, повышения технического и организационного уровня производства, планами отдельных структурных подразделений и др.

Принцип гибкости предполагает возможность корректировки уже разработанных плановых показателей. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, обусловленные меняющимися внутренними и внешними факторами.

Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать условия функционирования субъекта хозяйствования.

Принцип оптимальности основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования.

Критерием оптимальности различных планов могут быть минимальные затраты труда, материалов, сырья или себестоимость продукции, максимальная прибыль и другие конечные результаты деятельности предприятия.

Принцип участия предполагает активное воздействие персонала на процесс планирования, то есть каждый член трудового коллектива становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемых функций.

Принцип эффективности требует разработки такого варианта плана, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

Методы планирования

Балансовый метод − основан на установлении пропорциональности между потребностью в ресурсах и источниках их покрытия. Балансы разрабатываются в виде таблиц, состоящих их двух частей — расходной (потребности) и приходной (наличие). Вариантный (расчетно-конструктивный) метод заключается в разработке нескольких вариантов показателей плана, из которых выбирают наилучший для конкретных условий производства.

Нормативно-ресурсный метод основан на оценке факторов сельскохозяйственного производства (земли, трудовых ресурсов, материально-технических средств) в сопоставимых единицах (обычно в денежном выражении). Этот метод планирования способствует созданию сельскохозяйственного предприятия как единого целого хозяйственного механизма.

Нормативный метод планирования заключается в использовании укрупненных нормативов материально-технических, ценовых и трудовых затрат на единицу площади, на голову скота, на 1ц продукции растениеводства и животноводства и др.

Программно-целевой метод планирования предусматривает увязку цели плана с ресурсами с помощью программы. Выполнению целевой программы подчиняются производственные ресурсы, весь процесс производства, социальное развитие и равнонапряженность планов подразделений и предприятия в целом.

Экономико-математические методы планирования включают методы математической статистики (экстраполяции — перенос тенденции развития на перспективный период, статистические модели и др.); экономико-математические модели — детерминированные (определенные) и стохастические (вероятностные) и др. Целевыми функциями обычно принимают максимизирующие — валовой, чистый доход, прибыль, рентабельность, производительность труда; минимизирующие — затраты на производство продукции, выполнение работ, энергозатраты и т.д.

Бизнес-планирование

Дословно «бизнес-план» означает план предпринимательской деятельности, предпринимательства и предполагает, по крайней мере, два слагаемых- бизнес и план. Слово «бизнес» здесь рассматривается как синоним предпринимательства. Бизнес-план — объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время — необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем.

для обоснования прогноза и стратегии развития хозяйственной деятельности на перспективу, оптимизации отраслей растениеводства и животноводства, улучшения использования производственного потенциала;

для привлечения инвестиций и получения заемных средств;

как документ, характеризующий возможности, состояние и перспективы предприятия, для организации совместного производства с другими субъектами хозяйствования на принципах кооперации и интеграции;

для организации рациональной и эффективной работы предприятия.

26.Продовольственная безопасность: понятие. сущность и значение. Рекомендуемый уровень продовольственной безопасности для Республики Беларусь по основным видам сельскохозяйственной продукции. Состояние и методы управления

Под продовольственной безопасностью государства следует понимать такое состояние экономики, при котором, независимо от конъюнктуры мировых рынков, гарантируется стабильное обеспечение населения продовольствием в количестве, соответствующем научно обоснованным параметрам (предложение) с одной стороны, и создаются условия для поддержания потребления на уровне медицинских норм (спрос) с другой стороны».

При таком подходе к пониманию сущности продовольственной безопасности целью ее достижения и обеспечения является гарантированное и устойчивое обеспечение сырьем и продовольствием, не подверженное влиянию внешних и внутренних воздействий.

Важнейшие условия достижения продовольственной безопасности:

потенциальная физическая доступность каждого человека к продуктам питания;

экономическая возможность приобретения продовольствия всеми социальными группами населения, в том числе и малоимущими, путем повышения жизненного уровня или принятия необходимых мер социальной защиты;

потребление продуктов высокого качества в количестве, достаточном для рационального питания.

Обеспечение продовольственной безопасности предполагает решения ряда задач:

создание стабильных экономических условий;

проведение эффективной аграрной политики;

обеспечение равных возможностей для субъектов хозяйствования;

проведение разумной национальной политики в области занятости населения;

осуществление социальной политики, направленной на искоренение бедности и неравенства в части доступа к полноценному продовольствию, а также его использованию;

достижение устойчивого, интенсивного и разнообразного производства продовольствия, повышения производительности труда и эффективности;

реализация комплексных стратегий развития отраслей агропромышленного комплекса с целью увеличения местных возможностей производства продовольствия;

содействие внедрению передовых технологий в области производства, переработки и хранения сырья и продовольствия;

использование преимуществ международного разделения труда;

проведение активной внешнеэкономической деятельности, оптимизация экспортно-импортной деятельности;

инвестирование аграрной сферы.

Состояние продовольственной безопасности оценивается двумя показателями :

запасами зерна, оставшегося на хранение до урожая будущего года;

производством зерна на душу населения.

Безопасным считается уровень, когда на хранении находится не менее 17 % годового потребления зерна..

Исходя из этого норматива, переходящие запасы зерна, гарантирующие в республике минимальный уровень продовольственной безопасности, должны составлять 1,1 — 1,2 млн. тонн, в том числе на продовольственные цели — 350-370 тыс. тонн.

С учетом экономической ситуации в республике для достижения стратегической цели продовольственного обеспечения потребуется несколько этапов. На ближайший период ее параметры находятся в пределах рационального использования ресурсного потенциала и производства в объемах: зерно — 8,0-9,0 млн. т., картофель — 9,0-10,0, овощи — 1,5-1,7, плоды и ягоды — 0,7-0,8, сахарная свекла — 2,0-2,2, молоко — 7,0-7,5, мясо в живом весе — 1,3 — 1,5 млн. т. Производство сахара-песка следует довести до 250 тыс. т, масла растительного — 60 тыс. т. Это обеспечит баланс рынка продовольствия на национальном и региональных уровнях в основном за счет собственного производства, при наличии экспортно – импортных поставок в объеме 15 — 20 %.

Стратегия формирования продовольственного фонда должна базироваться на принципах самообеспечения республики продовольствием, как важнейшего условия прочной экономической основы суверенитета и независимости государства. Направленность на самообеспечение не предполагает самоизоляцию республики в формировании продовольственных ресурсов. Наоборот, речь идет о наращивании производства на экспорт и совершенствовании структуры импорта, что наряду с использованием преимуществ международного разделения труда и благоприятной конъюнктуры рынка способствует укреплению продовольственной независимости государства.

Решение продовольственной проблемы предполагает этапность ее осуществления.

Первый этап связан с осуществлением экстренных мер по преодолению спада производства, погашению задолженности селу, обеспечению сельских товаропроизводителей техникой, удобрениями и средствами защиты растений, горюче-смазочными и другими материалами.

На втором этапе необходимо обеспечить стабилизацию положения в сельском хозяйстве. В этот период должна быть сформирована рыночная инфраструктура. Административное управление следует полностью заменить экономическим, совершенствуя при этом взаимоотношения аграрного сектора с другими отраслями народного хозяйства и создавая экономические условия для социального развития села.

Третий этап предполагает прирост производства сельскохозяйственной продукции на основе применения новейших эффективных технологий, решение продовольственной проблемы и достижение оптимального уровня во внешнеэкономической деятельности.

Каждому из этих этапов присущи свои направления формирования продовольственных ресурсов. Общее заключается в следующем:

товаропроизводители реализуют продукцию, исходя из экономической выгоды;

правительство и местные органы исполнительной власти определяют квоты закупок для государственных нужд, гарантируют закупку продукции по договорам и по ценам, обеспечивающим получение дохода продуцентам.

Продовольственное обеспечение на различных этапах решения проблемы в республике предполагает динамичное повышение качественных параметров с учетом их классификации по уровням потребления важнейших продуктов питания социальными группами населения.

Различают семь уровней продовольственного обеспечения, суть которых заключается в следующем:

первый уровень предполагает среднесуточное душевое потребление 1800-2300 ккал, что достаточно для преодоления хронического недоедания и создания условий простого воспроизводства народонаселения;

второй уровень при суточном потреблении на душу населения 2300-2800 ккал характеризует достижение таких объемов продовольственных ресурсов, при которых исключаются эпизодические голодовки и обеспечивается устойчивый рост народонаселения;

для третьего уровня характерно среднесуточное потребление 2800-3600 ккал на человека. Это означает, что продовольственные ресурсы достаточны для удовлетворения потребности в стабильном, хотя и несбалансированном по элементам питания пищевом рационе;

четвертому уровню присуще потребление в пределах 3300-3500 ккал в сутки на душу населения при обязательном сбалансировании пищевых продуктов по белку, витаминам и другим важнейшим компонентам;

требованиям пятого уровня соответствует среднедушевое потребление не только сбалансированных, но и экологически чистых продуктов;

шестой уровень предполагает потребление сбалансированных, экологически чистых продуктов не только в среднем на душу населения, а и всеми его социальными группами;

седьмой уровень продовольственного обеспечения характеризует структура питания, позволяющая совершенствовать природу человека, продлевать его активную жизнедеятельность.

Оценивая уровень продовольственной безопасности в республике за последние годы, можно сделать вывод, что он находится в области «достаточной». Продовольственная проблема по-прежнему остается в числе самых приоритетных проблем, решение которых предполагает принятие мер, обеспечивающих эффективное государственное регулирование развития агропромышленного комплекса как основного источника формирования продовольственного фонда

Приоритетное направление достижения продовольственной безопасности большинства стран — стимулирование развития национального сельского хозяйства и принятие для этого соответствующих мер его поддержки, повышения конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке, защита от продовольственной экспансии стран-экспортеров, стимулирование экспорта и т.д.

Устойчивое развитие АПК требует отношения к нему государства как к приоритетной экономической системе, обеспечивающей продовольственную безопасность. Поэтому способствовать достижению стратегической цели должно правовое обеспечение и все элементы экономического механизма, призванные создавать благоприятные условия для его функционирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Планирование как управленческая функция представляет собой процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности организации. Оно предполагает принятие управленческих решений относительно того, что должно быть сделано, где и каким обра-зом. В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущих действий и для осуществления выбирается наилучший.

Решения руководства передаются сверху вниз по иерархическим ступеням организации с тем, чтобы управ-ляющие каждого нижестоящего уровня могли конкретизировать свой план. В итоге планирование представляет собой процесс под-готовки решений о задачах, средствах и действиях работников предприятия путем целенаправленной сравнительной оценки различных вариантов действий при изменяющихся условиях.

Функци-онирование предприятия всегда связано с использованием ресур-сов. Поэтому можно упрощенно сказать, что план — это тот или иной вариант использования ресурсов предприятия, которые явля-ются, предметом планирования. А основная цель планирования — это оптимизация использования ресурсов для до-стижения наиболее высокого эффекта от их потребления.

Разработка планов должна основываться на определенных методологических принципах. К важнейшим принципам планирования относятся: системность, непрерывность, комплексность, адекватность, целенаправленность и приоритетность, оптималь-ность, сбалансированность и пропорциональность, социальная ориентация, сочетание отраслевого и регионального аспектов планирования.

При планировании используются самые различные методы. Из наиболее важных можно выделить следующие:

1. Программно-целевой метод основывается на выборе реально поставленной цели функционирования предприятия и разработке для него нескольких вариантов взаимоувязанных экономических и социальных программ развития. Планирование осуществляется по логической схеме: цели — пути — способы — средства. Этот метод предполагает многообразие целей: научно-технических, организационно-экономических, экологических и др. При разработке планов все эти цели пересекаются, находятся в определенных взаимосвязях и соотношениях. Поэтому необходимо сопоставить программы, подготовленные с учетом различных целей.

2. Расчетно-конструктивный метод предполагает определение показателей плана на основе расчетов, основанных на имеющейся информации о взаимосвязи объектов, составляющих планируемую систему. Примером его применения является расчет технологичес-ких карт в растениеводстве, когда плановые показатели определяют исходя из имеющихся материальных, трудовых и иных ресурсов и технологий с учетом особенностей предприятия и прошлого опыта. Само название этого метода говорит о том, что при его применении будущий образ планируемого объекта формируется с помощью «конструирования» его составных частей (в нашей примере — технологических операций) и расчета их величины (в нашем примере — объема работ, расхода топлива, семян, удобрений и т.д.).

3. Нормативный метод предполагает расчет плановых показателей исходя из существующих технико-экономических норм и нормати-вов. Норма — это научно обоснованная величина экономического показателя. Ее конкретное значение определяется с учетом имею-щихся производственных ресурсов, применяемых технологий и осо-бенностей предприятия. При планировании производства наиболее важное значение имеют нормы затрат материальных ресурсов (нормы высева, кормления, расхода топлива и др.), нормы затрат труда и заработной платы (нормы выработки и обслуживания, расценки оплаты труда и т. д.) и технологические нормы, определяемые технологическими процессами (норма естественной убыли, содержание переваримого протеина в одной кормовой единице, концентрация дей-ствующего вещества в единице объема технологического раствора гербицидов).

Под нормативами понимают регламентированные величины для расчета экономических показателей. Такими нормативами являются, например, величина налоговых платежей (федераль-ный норматив) или величина амортизационных отчислений (отрас-левой норматив). В большинстве случаев нормативы регламентируются (устанавливаются) органами государственной власти.

4. Балансовый метод предполагает расчет плановых показателей на основе сопоставления приходной и расходной части какого-либо ресурса. В общем виде плановый баланс выражается равенством между суммой, включающей величину ресурса на начало планового периода и его приходом в течение этого периода, и суммой, включа-ющей расход ресурса за это же время и его остаток на конец периода:

Начальный остаток + Приход = Расход + Конечный остаток.

Имея информацию о любых трех составляющих баланса, мож-но без труда вычислить недостающую. Экономические балансы подразделяются на материальные, стоимостные и трудовые.

5. Моделирование. Сущность этого метода заключается в созда-нии такого аналога планируемого процесса, в котором отражены все важнейшие, с точки зрения цели исследования, свойства данно-го процесса и опущены его второстепенные черты. Обычно такие модели представляют собой формализованное описание исследуе-мого экономического объекта в виде математических зависимостей и отношений. Различают следующие модели: матричные, модели оптимального планирования, экономико-статистические (трендовые, факторные), имитационные, модели принятия решений.

Современные условия хозяйствования требуют совершенство-вания методов и расширения сферы применения прогнозирова-ния и планирования.

Основные формы планирования, получившие наибольшее распро-странение — директивное (централизованное) и индикативное.

Директивное планирование предполагает применение команд-но-административных методов воздействия для реализации наме-ченных целей и задач. С этой целью издают нормативные доку-менты, обязательные для выполнения — законы, приказы, распо-ряжения, и контролируют их практическую реализацию. Направ-ленность директивного планирования на решение важнейших задач, возможность концентрации ресурсов и маневра ими в боль-ших масштабах способствовали широкому применению этого ме-тода как в государствах социалистической ориентации, так и в го-сударствах с рыночной экономикой при осуществлении ряда важ-нейших стратегических программ.

Индикативное планирование предполагает разработку важнейших параметров развития экономики, но не в качестве обязательных для исполнения директив, а в качестве ориентиров (индикаторов). Это основной инструмент по выполнению намеченных стратегическим планом задач, с учетом конкретно складывающейся экономической обстановки, на кратко- и среднесрочный период.

Система планирования на предприятии классифицируется по нескольким признакам. В зависимости от срока, на который со-ставляется план, и степени детализации плановых расчетов приня-то различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая по-лугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточ-ное планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Главная цель стратегического планирования — поиск средств и методов, которые позволят пред-приятию выжить в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность и риск. Когда эта задача решена, предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, страте-гическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. Фактически в России сейчас делаются первые шаги в разработке механизмов такого планирования.

Тактическое планирование ориентировано на разработку кон-кретных планов экономического и социального развития пред-приятия, программ производственной, хозяйственной и социаль-ной деятельности в ближайшей перспективе. При этом изучают резервы и неиспользованные возможности, что позволяет увели-чить объем производства, снизить затраты, поднять качество про-дукции и производительность труда.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосроч-ный и среднесрочный периоды, тогда как стратегическое эффектив-но в долгосрочном и среднесрочном. Его объекты могут быть самы-ми разнообразными, но следует помнить одно важное правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирова-ния контролируемым — планировать только основные направления деятельности предприятия, виды продукции и затрат.

Оперативно-календарное планирование — завершающее звено в си-стеме планирования на предприятии. Основная его задача — кон-кретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Оперативно-календарное планирование увязывает все компоненты предприятия в единый производственный орга-низм (включая техническую подготовку производства, материаль-но-техническое обеспечение, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т. д.).

В теории и практике планирования применяются и другие его виды, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

4. Функции и структура плановых служб предприятия

Список использованной литературы

При переходе в России к рыночным отношениям планирование оказалось практически полузабытым. А между тем оно является одной из важнейших функций управления любым предприятием. Именно с планирования и начинается как создание, так и функционирование коммерческой организации.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

На предприятиях, как правило, осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту.

В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др.

В рыночных условиях предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий, кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он дает также возможность:

Максимально использовать конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки;

Отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности;

Смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия;

Своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;

Оценить результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

В свое время Питер Дракер сказал: «План – не догма, а руководство к действию…» Он используется для обоснования идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств, план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке годовых и календарных планов (месячных, декадных и т.д.) участвуют все его службы.

Основные понятия. Предмет, методы и задачи планирования

В данной главе изложены сущность планирования, основные понятия, задачи, методы и ожидаемые результаты планирования фирмы.

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей, их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

План — это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Планирование на предприятии — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

Методология, методика и технология плановой деятельности на предприятиях в наиболее полной мере определяют в целом предмет планирования.

Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят различные названия: комплексный план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

· формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

· обоснование

· планирование

· определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

· проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

В изучении экономического поведения производителей и потребителей находят свое применение два взаимосвязанных метода научных исследований. Первый называется индуктивным и предполагает создание экономических теорий и принципов на основе сбора и анализа фактов. Второй — дедуктивный, или гипотетический, он означает формирование новых экономических принципов, положений, начиная с уровня теории, которая затем с помощью фактов подтверждается или опровергается. В рыночном планировании дедукция и индукция — не противостоящие, а взаимодополняющие методы экономических исследований, которые являются ориентиром при сборе и систематизации эмпирических данных. Следовательно, современные экономическая теория и научные методы исследования, прежде всего анализ и синтез, служат фундаментом планирования на предприятии и перспективного прогнозирования развития предприятий.

Плановая научная и практическая деятельность на предприятиях тесно связана с экономическими целями и действиями и естественно со многими учебными дисциплинами цикла подготовки экономистов-менеджеров. Это, прежде всего, такие дисциплины, как маркетинг, менеджмент, экономика предприятия, организация производства, нормирование труда, технология отрасли, управление затратами, бухгалтерский учет, статистика и другие.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

Система планов на предприятии

В данной главе представлены виды планирования, системы планов на предприятии, технологии составления планов, этапы или стадии планирования.

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяют следующие системы или виды рыночного планирования: стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические – содержат описание стратегических целей предприятия и общие этапы их достижения. Срок планирования от 5 до 10 лет. Стратегические планы формируются на уровне высшего руководства и являются высшей основой для формирования тактических планов.

Тактические – представляют собой детализацию отдельных этапов стратегического плана. В них указываются, помимо целей и методов их достижения, конкретные сроки выполнения. Тактические планы составляются на уровне руководителей управлений и являются основой для формирования оперативных планов.

Оперативные – планы работы конкретных подразделений и отдельных работников на определенный календарный период. Оперативные планы составляются руководителями структурных подразделений и самими сотрудниками.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

2. по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское — на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3. по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4. по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5. по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6. по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7. по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8. по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

1. составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2. организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3. контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.

Принципы и методы планирования

В данной главе рассматриваются различные принципы планирования, которые были сформулированы разными учеными в разные времена.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

· принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

· принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

· принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

· принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

· принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования, помимо рассмотренных классических, широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности . На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности , т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5. Принцип научности , т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации , т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности , т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя — неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими — неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция. Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный. В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод — это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

Функции и структура плановых служб предприятия

В главе описаны функции производственного менеджмента, а также структуры плановых служб предприятия.

В основе эффективного планирования на предприятии лежит системный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия, его внутренней и внешней среды. Системный анализ призван найти ответы на следующие вопросы о работе предприятия:

1. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать?

2. В какой сфере и в каких условиях действует предприятие?

3. Как организовано предприятие и как оно функционирует в действительности?

4. Какая политика и практика предприятия действуют в настоящий период?

5. Каковы главные приоритеты руководства предприятия?

6. Как работало предприятие в прошлом и как оно работает сейчас?

7. Какова структура акционерного капитала?

8. Что представляют собой конкуренты предприятия, какова их доля на рынке и как она изменяется?

9. Какие законы и правительственные постановления влияют на работу предприятия, и каким образом?

Полученные в ходе системного анализа ответы на подобные вопросы позволяют выявить все основные факторы, ограничивающие рост предприятия и мешающие его плановому развитию.

Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала — руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д.

Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятия зависит, прежде всего, от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности и т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

Основой для выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор > главный экономист > планово-экономическое управление > планово-финансовый отдел > планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет.

При линейно-функциональной структуре управления по каждому уровню формируется состав служб, пронизывающий все предприятие «сверху донизу» (приложение 1).

В условиях рыночной экономики существует множество типов организационных структур, в которые органично должны вливаться плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т.д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия.

Первостепенная цель организации – осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми или прекрасно поддерживающимися.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика даст общие ориентиры для действий и принятий решений. Процедуры подписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

Список литературы

1. Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент. – Москва: Издательство Юнити-Дана, 2002. – 439 с.

2. Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности. – Москва: Инфра-М, 2005. – 335 с.

3. Менеджмент: Учебник. / Под ред. В.В. Томилова. – Москва: Юрайт-издательство, 2007. – 591 с.

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – Москва: Финансы и статистика, 2005. – 248 с.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Москва: Новое знание, 2005. – 167 с.

6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – Москва: Омена-Л, 2006. – 472 с.

7. . Е. Е. Вершигора. Менеджмент: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. – Москва: ИНФРА-М, 2006. – 281 с.

8. Э.М. Коротков. Концепция менеджмента: учебное пособие. – Москва: ДеКА, 2000. — 304 с.

9. А.И. Ильин. Планирование на предприятии: учебное пособие для вузов. – Москва: Новое знание, 2008. – 667 с.

10. Е. П. Голубков. Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом. – Москва: Финпресс, 2006. – 414 с.

11. И. Н. Герчикова. Менеджмент: Учебник для вузов. – Москва: Банки и биржи, 2001. – 501 с.

12. О. Т.Лебедев, А. Р.Каньковская. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Санкт-Петербург: Мим, 2003. – 184 с.

13. Ф. М. Русинов. Современный российский менеджмент. – Москва: ФБК-Пресс, 2005. – 502 с.

14. В. С. Кабаков, А. А. Николенко. Общий менеджмент: Учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, 2008. -251с.

15. Л. Е. Басовский. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Москва: ИНФРА-М. — 2006. – 214 с.

16. Г. Б.Смирнова. Менеджмент. – Москва: Дашков и К», 2009. — 352 c.

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Планирование – проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения

В рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды может наблюдаться спад, либо депрессия, либо подъем и устойчивый рост.

Для планирования в условиях цикличности необходимо учитывать факторы, влияющие на цикличность развития предприятия .

К внешним факторам относят: состояние рынка и положение на нем организации; общее состояние экономики страны, региона, отрасли; уровень платежеспособного спроса потребителей; положение поставщиков; уровень инфляции; величина процентных ставок за кредит.

К внутренним факторам относятся: кадровый потенциал; состояние основных фондов; объем оборотных средств; величина долговых обязательств; уровень загрузки производственных мощностей; прогрессивность используемых технологий; темпы обновления продукции и производства.

Принципы планирования :

1. Пр. своевременности означает, что организационное построение системы планирования и осуществление процедуры формирования плана должны обеспечивать принятие плановых решений к заданному сроку.

2. Пр. обоснованности означает необходимость создания условий в системе планирования, обеспечивающих повышение обоснованности плановых решений.

3. Пр. целенаправленности : наличие четкой цели для плановой деятельности позволяет сформировать только такие организационно-финансовые мероприятия, которые обеспечивают достижение именно заданной цели.

4. Пр. комплексности : при принятии плановых решений необходимо одновременно рассматривать все аспекты их реализации.

5. Пр. экономичности (рациональности) предполагает использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества возможных вариантов.

6. Пр. информативности обусловливает необходимость создания системы информационного обеспечения процесса принятия плановых решений.

Сущность планирования на предприятии. Двойная система планирования, её сущность и необходимость

Планирование – проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства.

Для повышения эффективности планирования в условиях высокой стратегической активности необходима двойная система управления. Такая система позволяет участвовать в текущей и в стратегической работе. Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое – создание экономического потенциала на будущее. В двойной системе цели объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом – в планы перспективные (или планы развития).

Задачи текущего бюджета : обеспечение непрерывного получения прибыли от всех видов деятельности; капиталовложения в увеличение мощностей; расходы на снижение себестоимости. Задачи стратегического бюджета : капиталовложения в повышение конкурентоспособности изделий; расширение сферы применения и зоны рынка сбыта; инвестиции в диверсификацию (расширение сфер деятельности).

Двойной бюджет дает ряд преимуществ: 1. Средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности. Это защищает от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности. 2. Разделение бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки. 3. Есть возможность следить за кривыми доходов по соответствующим бюджетам.

Двойная структура . Эффективным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединяются для осуществления текущей производственно-хозяйственной деятельности, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, ориентируются только на стратегическое развитие.

Как открыть цветочный магазин с нуля? Этот вопрос интересует многих предпринимателей, ведь бизнес перспективный, прибыль может быть во много раз больше вложений. Если судить по прогнозам специалистов, в.
Как сделать цветочный бизнес

Как организовать планирование деятельности предприятия. Сущность и цели планирования на предприятии

Важнейшим звеном управления деятельностью предприятия является планирование. В общем виде планирование — это совокупность действий по определению целей развития хозяйствующего субъекта и путей их достижения.

В условиях неопределенности и динамичности внешней среды предприятия вынуждены постоянно анализировать угрозы и возможности развития, прогнозировать рыночную ситуацию, выбирать и корректировать цели деятельности и способы их реализации. Гибкость в управлении, способность быстро перестраиваться, не упускать новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, умение видеть перспективы развития — все это в настоящее время становится главным условием укрепления конкурентоспособности предприятия. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно- технической инновационной политики стали основополагающими принципами управления развитием предприятий. В связи с этим существенно возрастает роль планирования.

Планирование создает для предприятий следующие преимущества:

• подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде, т. е. делает возможным использование будущих благоприятных условий, снижает риски, связанные с возможными угрозами;
• улучшает координацию действий внутри предприятия;
• улучшает обеспечение предприятия необходимой информацией;
• способствует рациональному распределению ресурсов;
• формирует обязанности и ответственность работников;
• создает предпосылки для повышения квалификации персонала;
• улучшает контроль.

Однако возможности планирования в организациях в условиях рыночной экономики ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важные из них приведены ниже.

Неопределенность рыночной среды. Предприятия не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде. Планирование является инструментом преодоления неопределенности, осуществления контроля над внешней средой.

Издержки планирования. Предел планирования определяется также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования, исследование рынка, привлечение специалистов. Минимальный результат планирования — недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, т. е. предвидение неблагоприятных обстоятельств будущего, уход от них или их устранение. Если средства, затраченные на планирование, привели к такому результату, это считается вполне достаточным. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. Таким образом, минимальные затраты на планирование должны обеспечить стабильность работы хозяйствующего субъекта, а любые дополнительные затраты — обеспечить рост, развитие.

Масштабы деятельности. Объемы деятельности организаций могут ограничивать или расширять возможности планирования. Крупные организации имеют некоторые преимущества: наличие финансовых средств, возможность заниматься научными исследованиями, иметь специальные службы изучения и прогнозирования рынка, как правило, наличие квалифицированного персонала или специалистов со стороны. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. Они в меньшей мере, чем крупные предприятия, могут контролировать внешнюю среду. Однако такие предприятия также должны планировать свою деятельность.

Для практической реализации планирования как процесса важным является соблюдение определенных принципов.

Принципы планирования определяют содержание плановой деятельности, правила осуществления процесса планирования. Основными принципами планирования являются:

• 1. Принцип единства (системности). Понятие системы означает существование совокупности элементов, взаимосвязи между ними, наличие единого направления развития элементов системы. Планы развития всех структурных подразделений в рамках организации должны представлять собой взаимосвязанную систему, имеющую единую направленность.
• 2. Принцип комплексности предполагает отражение в планах всех направлений хозяйственно-финансовой деятельности организации во взаимосвязи. Этот принцип особенно важен для организаций, осуществляющих разнообразные виды деятельности, имеющих многопрофильное хозяйство.
• 3. Принцип непрерывности предполагает скользящий характер планирования. Планы должны непрерывно приходить на смену друг другу, долгосрочные планы должны уточняться в ходе реализации текущих планов, планирование должно быть постоянным.
• 4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании плану и процессу планирования способности меняться, адаптироваться к изменениям внешней среды. Изменяется не только внешняя среда, но и представления организации о своих возможностях и целях. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, поэтому необходимы резервы.
• 5. Принцип выделения приоритетных направлений развития, т. е. определения в планах ведущих звеньев, которые требуют первоочередного выделения средств для достижения наибольшей эффективности всей хозяйственно-финансовой деятельности.
• 6. Принцип участия предполагает вовлечение в планирование всех возможных участников процесса функционирования предприятия. В разработке, обсуждении проекта плана, контроле его выполнения должны участвовать руководители, специалисты, трудовые коллективы. Принцип участия имеет очень большое значение. Во-первых, каждый из участников планирования более глубоко вникает в задачи предприятия, получает больше информации о различных сторонах его деятельности. Во-вторых, личное участие всех работников предприятия, в том числе и рядовых, в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия становятся личными планами работающих, участие в достижении целей предприятия усиливает мотивацию труда, способствует объединению интересов членов коллектива. В-третьих, принцип участия способствует повышению квалификации работников, появлению у них новых навыков, знаний, расширению их личных возможностей. Следовательно, предприятие получает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

Разработка планов предполагает использование системы показателей, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных характеристик деятельности предприятия. При построении системы плановых показателей необходимо учитывать несколько моментов. Во-первых, показатели должны отражать цели, задачи развития предприятия. Во-вторых, система плановых показателей должна охватывать все стороны деятельности предприятия, тем самым обеспечивая реализацию на практике принципа комплексности в планировании. Так, наряду с показателями, характеризующими конечные результаты хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, — объем реализованной продукции, прибыль, необходимо планировать показатели, характеризующие ресурсное обеспечение, формирование доходов и расходов и др.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий — директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер. В рыночной экономике директивное планирование может использоваться как средство решения задач, имеющих общенациональное значение (охрана окружающей среды, оборона и др.). Предприятия используют директивное планирование в процессе текущего управления, при принятии решений о конкретных действиях.

Индикативное планирование носит направляющий, регулирующий, рекомендательный характер. Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего используется на макроуровне. Государство с помощью экономических регуляторов определяет направления развития отраслей и сфер экономики, при этом воздействие на предприятия осуществляется через формирование правовой среды, принятие федеральных, региональных программ развития, выработку определенной налоговой, таможенной, инвестиционной политики и др.

Предприятия используют индикативное планирование при разработке перспективных планов.

Индикативное и директивное планирование дополняют друг друга и должны быть органически связаны.

2. В зависимости от срока , на который разрабатываются планы, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период в пять и более лет. Такие планы предназначены для определения долгосрочной стратегии организации, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие. Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. Прогнозирование — это предвидение, которое строится на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем. Прогнозирование выступает как один из этапов перспективного планирования; оно позволяет моделировать различные варианты, сценарии развития планируемого процесса. Однако в ряде случаев прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления, например разработка прогнозов социально-экономического развития регионов. Эти прогнозы учитываются хозяйствующими субъектами при планировании своей деятельности. Одновременно хозяйствующие субъекты при составлении планов могут прогнозировать объемы продаж и долю рынка, поведение основных конкурентов, научно-технические разработки, риски и др.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет.

Краткосрочное планирование охватывает период до одного года, включая квартальное, месячное, недельное планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет цель, основные направления деятельности организации, пути и средства достижения поставленной цели. Следует различать понятия долгосрочного и стратегического планирования. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на определенном периоде, а включает в себя совокупность идей развития предприятия. Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования в трактовке будущего. Оно использует не традиционный подход «из настоящего — в будущее», а предполагает принятие решений по схеме «из будущего — в настоящее», построение плана действий, основываясь на представлении о будущем предприятия.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое планирование находит свое выражение в разработке среднесрочных и краткосрочных планов социально- экономического развития предприятия. Объекты тактического планирования — продажи, маркетинг, производственные мощности, материально-техническое обеспечение, бюджеты предприятия, затраты, прибыль и др.

Оперативное планирование — это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке, четко ориентированное во времени. Основная задача оперативного планирования — конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и всех его структурных подразделений. Место стратегического, тактического и оперативного планирования в системе принятия управленческих решений иллюстрирует рисунок 6.2.

Рисунок 6.2 — Планирование в системе принятия управленческих решений на предприятии

Бизнес-планирование используется в тех случаях, когда стратегия развития организации предполагает освоение новых видов деятельности, торговлю новыми товарами на новых рынках, создание новых структурных подразделений, осуществление важных проектов (рисунок 6.3).

Рисунок 6.3 — Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса

Бизнес-план позволяет оценить целесообразность нововведений, жизнеспособность будущего предприятия. Он конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития, позволяет привлечь внимание и интерес потенциальных инвесторов. Бизнес-планы разрабатывают для обоснования решений при новом строительстве, реконструкции предприятий, внедрении новых технологий, создании новых изделий, развитии новых видов деятельности.

По сферам планирования (или функционально-целевому назначению) в предприятиях выделяют планирование:

• объемов деятельности;
• материально-технического обеспечения деятельности;
• показателей по труду и заработной плате;
• доходов, расходов, прибыли;
• инвестиций;
• финансов.

В теории и практике могут существовать и другие виды планирования.

Годовые планы развития хозяйственно-финансовой деятельности предприятий могут содержать следующие основные разделы:

• 1. Производство и реализация продукции.
• 2. Техническое развитие и организация производства.
• 3. Материально-техническое обеспечение производства.
• 4. Персонал, труд и заработная плата.
• 5. Себестоимость, прибыль и рентабельность.
• 6. Инвестиции, капитальное строительство.
• 7. Финансовый план (бюджет).
• 8. Охрана окружающей среды.
• 9. Социальное развитие коллектива.
• 10. Внешнеэкономическая деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов в деятельности организации и носят целевой характер. Программа — это система целевых ориентиров развития и планируемых путей их достижения. Появление программ связано с возникновением различных проблем, которые выявляются в ходе предпланового анализа, при разработке и реализации стратегических планов. Программы представляют собой совокупность организационных, технических, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданными для этой цели подразделениями или группами менеджеров. На предприятии могут быть разработаны программы совершенствования управления затратами, повышения квалификации персонала, финансового оздоровления и др.

Проекты представляют собой совокупность работ, направленных на решение конкретной задачи в рамках выделенных ресурсов и заданных ограничений. Проекту присущи такие характеристики, как стоимость, объем работ, сроки реализации, ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, исполнители, риски проекта и др. В соответствии с предметной областью можно выделить следующие виды проектов:

• проекты развития, например реструктуризации предприятия, создания новой организационной структуры;
• инновационные проекты, целью которых являются нововведения (новые изделия, новые технологии, новые системы организации производства и др.);
• инвестиционные проекты, связанные с новым строительством, реконструкцией, модернизацией предприятия;
• образовательные проекты, нацеленные на переподготовку, повышение квалификации, обучение персонала.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию.

В планировании деятельности предприятий могут использоваться два подхода: целевой и ресурсный.

Целевой подход основан на определении показателей хозяйственно-финансовой деятельности, исходя из поставленной цели. Например, целью может быть завоевание определенной доли рынка, исходя из этого планируется объем продаж. При таком подходе ресурсы, необходимые для достижения цели (численность работников, потребность в основных и оборотных средствах), рассчитываются на втором этапе. После расчета потребности в ресурсах в процессе анализа определяют, можно ли достичь цели с имеющимися ресурсами или надо увеличить их величину.

Ресурсный подход предполагает планирование объемов и результатов деятельности предприятий, исходя из имеющихся на начало планируемого периода экономических ресурсов и прогнозируемых показателей эффективности их использования.

Целевой подход в основном используется в долгосрочном и среднесрочном планировании, когда есть время для поиска новых ресурсов и источников их финансирования. Ресурсный подход чаще используется в краткосрочном планировании.

Любой подход реализуется через совокупность конкретных приемов, способов расчетов — методов планирования.

Основные методы планирования:

1. Балансовый метод. Это наиболее распространенный метод, который позволяет обеспечить необходимые пропорции между различными взаимосвязанными сторонами хозяйственной деятельности.

Различают следующие виды балансов: натуральные, стоимостные, балансы рабочей силы и рабочего времени.

• 2. Нормативный метод. Этот метод основан на использовании в планировании норм и технико-экономических нормативов. Различают следующие виды норм и нормативов:
  • государственные экономические нормативы, формирующие определенные условия деятельности предприятий, — ставки налогов, минимальный размер оплаты труда, нормальная продолжительность рабочего времени и др.;
  • межотраслевые нормы действуют в различных сферах и отраслях. Например, нормы эксплуатации и обслуживания отдельных видов оборудования, используемого в разных отраслях;
  • отраслевые нормы, действующие в пределах определенной отрасли. Например, нормы оснащенности предприятий оборудованием для производства отдельных видов продукции, нормы расхода сырья, материалов на единицу продукции, нормы технологических отходов и др.;
  • нормы и нормативы, разрабатываемые на предприятиях, — нормы труда (нормы выработки, нормы времени, нормы численности работников и др.), сдельные расценки оплаты труда, нормы запасов сырья, материалов и др.

  Разработка норм и нормативов — нормирование — является важной составной частью экономической работы на предприятиях всех отраслей. Технико-экономические нормативы как инструмент планирования требуют постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с условиями деятельности и задачами предприятия.

  • 3. Расчетно-аналитический метод используется при отсутствии норм и нормативов и основан на анализе экономических процессов, расчете влияния различных факторов на показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в плановом периоде. При этом большое значение имеет прогнозирование факторов, влияющих на конкретный показатель.
  • 4. Экономико-статистический метод характеризуется ориентацией на фактические показатели прошлых периодов, выявлением тенденций развития и перенесением этих тенденций на будущее (экстраполяция). Этот метод может использоваться в краткосрочном и среднесрочном планировании при условии, что выявленные тенденции носят устойчивый характер и в плановом периоде не ожидается резких изменений в конъюнктуре рынка. На практике этот метод используют в сочетании с расчетноаналитическим методом.
  • 5. Метод экспертных оценок. Этот метод используется в тех случаях, когда количественные методы применять невозможно или нецелесообразно. Метод экспертных оценок предполагает получение информации, необходимой для разработки плановых решений, на основе мнений специалистов-экспертов. Экспертные оценки обычно используют на стадии прогнозирования спроса, конъюнктуры рынка, цен и др.
  • 6. Экономико-математические методы. Используют в тех случаях, когда экономические показатели формируются под влиянием множества взаимозависящих факторов или в условиях неопределенности. Эти методы представляют постановку экономической задачи в математической форме с помощью экономикоматематических моделей. В планировании деятельности предприятий наиболее широкое применение нашли методы теории вероятностей и математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ, теория массового обслуживания, теория игр), методы математического программирования.
  • 7. Программно-целевой метод. Этот метод используется в основном на макроэкономическом уровне, однако в стратегическом планировании он может быть применен на уровне хозяйствующих субъектов (отдельных организаций, предприятий). На основе разработки целевых комплексных программ планируют решение наиболее важных для организаций проблем — научно- технических, технологических, социально-экономических, организационно-хозяйственных. Разработка целевых комплексных программ предполагает: составление перечня важнейших проблем; определение целей, задач программы по этапам (периодам), конкретных заданий и мероприятий по реализации программы; расчет ресурсного обеспечения программы на основе комплексной оценки затрат (материальных, трудовых, финансовых); оформление программных документов, доведение заданий до исполнителей.

  Рассмотренные методы применяются в планировании деятельности предприятий с учетом конкретных условий. Такими условиями являются: горизонт планирования, наличие необходимой информации, квалификация персонала плановоэкономических служб.

  Следует отметить связь и сходство методов планирования и методов экономического анализа. Это не случайно, так как они имеют единую природу. Так, перспективный анализ позволяет перейти от изучения прошлого к прогнозированию будущего на основе методов экстраполяции, экономико-математического моделирования. Знание методов экономического анализа способствует лучшему пониманию методики планирования.

  Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

  Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

  Подобные документы

  Раскрытие сущности и задач стратегического планирования, его значения в деятельности организации в условиях рыночной экономики. Общая характеристика основных этапов стратегического планирования: выбора миссии, цели, стратегии, контроля их выполнения.

  курсовая работа , добавлен 11.05.2015

  Цели, задачи и предмет планирования. Стратегическое, годовое и оперативное планирование деятельности строительного предприятия в условия экономических рисков. Особенности планирования производственной программы субподрядной строительной организации.

  учебное пособие , добавлен 14.05.2011

  Планирования деятельности предприятия, цели и задачи, виды планирования. Разработка, структура бизнес-плана, его цели и сфера применения. Анализ рынка сбыта, оценка конкурентов и стратегия маркетинга. Производственный, организационный и финансовый план.

  реферат , добавлен 23.01.2011

  Понятие и виды плана. Сущность, цели, классификация, основные принципы, этапы, методы планирования. Анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе «Подсолнухи».

  дипломная работа , добавлен 04.10.2013

  Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации. Классификация и основные принципы планирования. Анализ системы планирования в кафе «Золотая рыбка». Изучение факторов внешней среды, SWOT-анализ как основа стратегического планирования.

  курсовая работа , добавлен 12.10.2009

  Раскрытие экономической сущности планирования бизнес-процессов, их значение в организации предпринимательской деятельности. Характеристика экономического, финансового и маркетингового разделов бизнес-плана предприятия. Планирование сбытовой деятельности.

  контрольная работа , добавлен 20.10.2014

  Финансовый план как составная часть бизнес-плана. Принципы и задачи финансового планирования. Организационная характеристика предприятия. Анализ и оценка планирования финансовых и экономических показателей и обоснование путей их улучшения в СПК «Дружба».

  дипломная работа , добавлен 02.03.2013

  Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

  Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

  Размещено на http://www.allbest.ru/

  Тема планирования организации как функция управления одна из актуальных тем в менеджменте, поэтому необходимо изучить углублённо данную тему.

  Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела качественно новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

  Планирование — это попытка заглянуть в будущее, оно помогает оценить масштабы организации, определить конкурентов, найти свою нишу на рынке, определить пути и цели стратегических достижений организации. В планах отражается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Менеджеры на основе планов определяют сильные и слабые стороны организации, анализируют их и разрабатывают тактику своих действий, оценивают положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах. Образно говоря, речь здесь идет об определении «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».

  Развитие хозяйственной системы — это не простое наращивание ее производственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития требуется единство действий отдельных элементов системы — вот это и можно обеспечить планированием всей деятельности предприятия. Планирование — это не только активное и сознательное стремление к будущему, но одновременно и концепция целенаправленного поведения.

  Целью курсовой работы является раскрытие темы планирования организации как функция менеджмента.

  Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

  Изучить сущность, виды, принципы, формы и эффективность планирования;

  Проанализировать механизм и процесс планирования;

  Изучить систему планов на предприятии и их взаимосвязь.

  1. Плани рование как функция управления: виды и принципы

  1.1 Сущность планирования

  Планирование — это разработка плана, предписывающего цели организации, и что должны делать члены организации, чтобы достигать этих целей, т.е. кто? что? с использованием каких ресурсов? Когда должен выполнить чтобы достичь цели организации?

  Основу процесса планирования составляет разработка документов, содержащих цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющих последовательность, ресурсы и сроки выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

  Планирование как процесс управления включает:

  · постановку целей и задач;

  · разработку стратегий, программ и планов для достижения поставленных целей;

  · определение необходимых ресурсов и их распределение;

  · определение временных рамок (сроков) выполнения поставленных показателей, задач, целей;

  · определение основных показателей (индикаторов), позволяющих контролировать и оценивать выполнение задач;

  · доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

  Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

  Подход менеджмента к планированию может быть осуществлён постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

  Следует чётко определить:

  Объект планирования (что планируется?);

  Субъект планирования (кто планирует?);

  Период (горизонт) планирования (на какой срок?);

  Методику планирования(как планировать?);

  Согласование планов (каких? С кем? На каких условиях?).

  1.2 Виды планирования

  Существуют три вида планирования менеджмента:

  1. Стратегическое планирование;

  2. Тактическое планирование;

  3. Оперативное планирование.

  Стратегическое планирование — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации (цели, задачи, структуру, технологию), оценить какие будут наблюдаться тенденции в её окружении, каким будет вероятней всего поведение конкурентов, запросы потребителей. Стратегическое планирование определяет курс развития организации на длительный период (более 5 лет).

  В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера, стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

  Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

  Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.

  Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

  а) регулярные корректировки плановых заданий;

  б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

  Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

  1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

  2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

  3) материальными ресурсами — земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

  4) интеллектуальными ресурсами — ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

  Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес — окружении.

  В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом, увеличиваются хозяйственные риски.

  Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

  Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.

  Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при:

  а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;

  б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.

  Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.

  Процесс планирования представлен в виде схемы (рис.1).

  Рис. 1 Процесс планирования

  Тактическое планирование определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Это вид планирования определяется на среднесрочный период (от 1 года до 5 лет). Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.

  Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий.

  В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Лица, принимающие решения в тактическом планировании — многочисленные специалисты из среднего звена руководства. В тактическом планировании решаются однородные проблемы и принят фиксированный график действий.

  Оперативное планирование — это планирование на ближайшее время (до 1 года), предусматриваются руководители низшего уровня управления. Оперативное планирование — это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

  Процесс оперативного планирования состоит из нескольких стадий:

  · определение возможных действий;

  · предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

  · анализ возможных последствий;

  · окончательный выбор действия.

  Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

  Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

  По степени охвата (общее и частичное);

  Предмету (объекту) планирования (оборудование, материалы, финансы, информация и т.д.);

  Сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы;)

  Срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

  Жёсткое и гибкое.

  1.3 Принципы планирования

  Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, то есть правил. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления.

  Причина состоит в том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

  Другим принципом считается непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторяющийся процесс. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность. Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», то есть зоны, в которых показатели могут откланяться от заданных величин, что обеспечивает свободу манёвра.

  Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путём координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали» между выше и нижестоящими.

  Важным принципом планирования является экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

  Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в тоже время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

  Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовать.

  Исходя из этого, принципы планирования заключаются в:

  § полноте (требуется учесть все),

  § детализации (глубина ее определяется целью планирования),

  § простоте и ясности,

  § эластичности и гибкости (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

  § выравнивании при планировании (учет «узких мест»),

  Планирование систематизируется по ряду признаков. Признак планирования указывает на область деятельности, к которой относится результат, задаваемый целевой установкой. Следовательно, масштаб цели характеризует уровень, на котором должна проводиться разработка планирования:

  1. последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),

  2. скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.),

  3. жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

  1.4 Формы планирования

  Методологической особенностью планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

  Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

  Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз».

  Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

  Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.

  1.5 Эффективность планирования

  Для эффективного планирования необходимы:

  поступление сведений об основных внешних условиях влияния и прошлых достижениях;

  определение оптимальной структуры организации и оказание услуг в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

  оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

  установление контроля за выполнением планов и их своевременной корректировкой в случае необходимости.

  Планирование — ответственный и трудный участок работы по организации эффективного управления.

  Исключительно сложно определить цели, возможности, проблемы и альтернативы, связанные с формулированием цели, окончательным выбором направления деятельности в условиях неопределенности, обусловленной системой рыночного хозяйства, а также сложности реализации планов из-за необходимости их уточнения и корректировки в связи с изменчивостью конъюнктуры.

  Устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его деятельности. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования, для повышения эффективности достижения поставленных задач и цели организации в целом.

  При организации системы планирования очень важно определить взаимосвязь задач и шагов по их достижению, предусмотреть систему контроля работы организации и необходимых корректив.

  К задачам (которые также являются порядком) планирования, как к процессу практической деятельности относятся:

  Обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

  Планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбора или создание необходимых средств, для приближения к желаемому будущему;

  Определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

  Проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

  2. Система планирования на предприятии

  2.1 Механизм планирования

  Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм раскрывает внутреннее строение и содержание системы планирования.

  Механизм планирования включает в себя: аппарат выработки целей и задач функционирования; функции планирования; методы планирования.

  Перечисленные компоненты механизма планирования взаимообусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи заключается в следующем: законы развития (включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.д.) порождают цели и задачи функционирования организации; цели и задачи определяют функции планирования, которые обуславливают соответствующие методы планирования.

  Теперь рассмотрим эти компоненты подробнее.

  а) Постановка цели.

  В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности должны быть увязаны между собой.

  Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение отдельных целей и задач с общими целями деятельности.

  Соединение целей и задач по их достижению представляет собой стратегию.

  Система целей зависит от пяти компонентов:

  Внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую)

  Внутренние возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсами финансовыми ресурсами, материальными ресурсами)

  Склонность к риску

  Система целей деятельности должна соответствовать следующим требованиям:

  Они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

  Должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;

  Цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

  Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

  Необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

  Цели должны охватывать все сферы деятельности.

  Успешная реализация целей зависит от того, как в процессе планирования их делят на подцели и задачи.

  б) Функции планирования.

  Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды деятельности, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния организации.

  В состав планирования входят следующие функции:

  1) Уменьшение сложности — преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.

  2) Мотивация — инициирование эффективного использования материального и интеллектуального потенциала.

  3) Прогнозирование — путем систематического анализа всех факторов состояния внешней и внутренней среды позволяет произвести расчет возможного развития и осуществления выработки плана действий. Качество прогноза определяет и качество плана.

  Обеспечение безопасности — обозначает необходимость в учете фактора риска, чтобы избежать или уменьшить его.

  Оптимизация — устанавливает выбор допустимых и наилучших альтернатив использования ресурсов.

  6) Функция координации и интеграции — создает объединение людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должна предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности организации.

  Функция упорядочения — создает единый порядок действий.

  8) Функция контроля — осуществляет налаживание эффективной системы контроля за деятельностью, анализом процесса исполнения поставленных задач.

  Функция документирования — фиксирует представление хода деятельности.

  10) Функция воспитания и обучения — оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

  в) Методы планирования.

  Под ними понимается способ осуществления планирования, то ест способ реализации плановой идеи.

  Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта: направление планирования; средства обоснования плановых параметров.

  В практике планирования можно выделить три направления планирования:

  Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх») — планирование осуществляется от низших уровней к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые в дальнейшем интегрируются в верхней ступени, образуя общий план.

  Ретроградный метод («сверху вниз») — планирования осуществляется исходя из общего плана, путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом исполнители должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в свои планы, с конкретизацией поставленных задач.

  Круговой метод (встречное планирование) — представляет собой синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование, по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план, по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

  2.2 Процесс планирования

  Как всякая целесообразная деятельность людей процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении плана.

  Процесс планирования содержит следующие этапы:

  1) Определение цели планирования, установление форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.

  2) Анализ проблемы — определение исходной ситуация на момент составления плана и формирование конечная ситуация.

  3) Поиск альтернатив, что подразумевает поиск подходящих действий среди возможных путей разрешения проблемной ситуации.

  4) Прогнозирование, при котором формируется представление о развитии планируемой ситуации.

  5) Оценка — Проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.

  6) Принятие и оформление единственного планового решения.

  Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение.

  Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).

  Планирование как составная часть процесса управления может иметь организационные формы с централизованными и децентрализованными функциями планирования.

  Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретно субъекта хозяйствования.

  В организации с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно высшему руководителю, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. При централизованной системе планирования легче координировать работу. Однако с расширением масштабов деятельности, усиление процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

  При децентрализованной системе плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план.

  В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений в использовании имеющихся возможностей. Основная работа по планирования сосредоточена в отдельных звеньях, и строиться с учетом специфики их работы.

  Степень децентрализации функций планирования в организациях может быть различной. К примеру, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В этом случае на плановую службу возлагаются функции разработки общей стратегии организации, координации и контроля над работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих расходов отделений и предприятий.

  Теперешняя структура плановых служб принципиально отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР. Отличие заключается в том, что в современной практике все эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе и др.

  2.3 Система планов на предприятии и их взаимосвязь

  В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

  Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

  Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

  Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

  по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское — на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

  по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

  по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

  по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

  по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

  по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

  по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

  В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.

  По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

  Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях.

  Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

  Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

  Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз».

  Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

  Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

  Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

  формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

  обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

  планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

  определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

  проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

  Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

  составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

  организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

  контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

  Система управления по целям должна развиваться с учетом характерных свойств и специфики организации. Не существует такого понятия, как «чистая» или типовая модель, которую можно использовать для любых ситуаций и в любой организации. Вот одна из схем, применяемых в различных организациях, для достижения цели.

  Шаг 1. Высший уровень менеджмента разрабатывает основные цели организации на предстоящий (плановый) период. Обычно это происходит в то время, когда идет разработка ежегодного бюджета. Высшие менеджеры должны определить основные цели на предстоящий период по таким показателям, как объем сбыта, производства, цены, уровень рентабельности, развитие коллектива и т.п. Хотя цели организации по существу могут быть ориентировочными, они в основном отражают специфические особенности, присущие целям всех основных подразделений и филиалов данной организации. Это означает, что высший уровень менеджмента согласовал их с менеджерами всех остальных уровней. И в конце концов они пришли к консенсусу по поводу избранных целей, вполне реальных и достижимых для всех структурных подразделений.

  Шаг 2. Для каждого менеджера, ответственного исполнителя оформляется конкретное задание. Благодаря этому появляется уверенность в объеме полномочий и пределов ответственности, распределенных между работниками, точно знающими, что им предстоит выполнить. Тщательное персональное распределение обязанностей и прав позволяет избежать «белых пятен», где не конкретизированы работы.

  Шаг 3. Этот этап предназначен для определения специфических особенностей каждого участка работы в тесной взаимосвязи с общими целями организации. Каждый работник подготавливает перечень целей (от шести до десяти), которые должны обеспечить достижение желаемых результатов в рамках их сфер деятельности.

  Шаг 4. Обязательно должна быть проведена встреча между работником и его руководителем для обсуждения целевого задания. Особенно важен первичный уровень менеджмента, на котором все цели, разбитые на подцели и задания, достигают своего конкретного исполнителя именно на этом уровне работники весьма критически подходят к оценке заданий и разработке совместного соглашения с менеджерами. Обе стороны стремятся выработать согласие по избранным целям на основе реальных и достижимых условий. В случае необходимости могут быть установлены и приоритеты.

  Шаг 5. Для периодических отчетов о ходе выполненных работ в соответствии с намеченными объемами предусматривается определенное время. Многие специалисты предполагают использовать квартальную форму отчетности в качестве основной. После регулярных отчетов цели могут быть скорректированы либо в сторону понижения, либо повышения в случае необходимости.

  Шаг 6. Заключительный этап, на котором выполняется анализ результатов по достижению намеченных целей и разрабатывается отчет в конце года. Весьма полезным методом разработки отчетов является включение в него каждым работником индивидуальных отчетов по самооценке своей деятельности в соответствии с поставленными целями. На этом этапе менеджеры должны быть более самокритичны и отмечать свои промахи, не дожидаясь, пока это сделают вышестоящие менеджеры. Затем обычно проводится общее собрание, на котором обсуждается персональный вклад работников под руководством вышестоящего менеджера в производственные достижения.

  2.4 Совершенствование организации планирования на предприятии

  В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.

  Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов.
  Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия.
  Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь — не менее 5-10 лет.

  Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три основные: Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)

  Важнейшим из факторов, определяющих внутрифирменного планирования, является концентрация капитала. Например, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсификации и интернационализации капитала.

  Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнение организационно — технической структуры предприятия и объединения.

  В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, включающая агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников производства, необходимости планирования их совместных усилий. планирование менеджмент управление

  Существенное влияние на процесс внутрифирменного планирование оказывает механизация и автоматизация управления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п. Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

  Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.

  В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение. Но, тем не менее, они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п..

  Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения. Подвижность среды — это скорость изменений в окружении предприятия. Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.

  В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.

  Критерием эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования на практике как руководства к действию.
  Многие руководители и специалисты часто отмечают, что план предприятий «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий.

  И так рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.

  1.Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.

  В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием — ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.

  2.Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям.
  Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

  3.Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала. Таким образом, планирование, будучи во многом результатом концентрации капитала, превращается в важнейший фактор централизации капитала.

  План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

  Плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

  Процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

  Средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

  Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект.

  В плановый персонал входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других — сочетаться с другими видами деятельности (например, специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные предприятия, определить, что более важно — увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала

  Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами:

  1. Возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;

  2. Усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции.

  3. Повышением значимости творческого труда всех работников;

  4.Усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии.

  Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик -менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

  Аппарат новых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОСI), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п..

  Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами таких структур.

  Подобные документы

  Исследование сущности и основных задач процесса планирования в условиях рыночной экономики. Изучение системы планов на предприятии и их взаимосвязи. Характеристика ОАО «Уральский завод химических реактивов» как объекта производственного менеджмента.

  курсовая работа , добавлен 03.08.2014

  Рассмотрение особенностей планирования как одной из функций менеджмента; виды планирования. Общая характеристика ООО «Компания «Голицын». Исследование системы финансового планирования деятельности организации, выявление направлений ее совершенствования.

  курсовая работа , добавлен 14.11.2014

  Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.

  курсовая работа , добавлен 10.02.2009

  Определение направлений совершенствования системы планирования в ЗАСО «ТАСК». Содержание планирования как функции управления фирмой. Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: перспективное, среднесрочное и текущее (бюджетное).

  курсовая работа , добавлен 25.06.2015

  Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. Типы организационных структур. Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST», их экономическая оценка.

  дипломная работа , добавлен 12.05.2014

  Сущность и содержание процесса планирования, его классификация и разновидности в организации. Особенности стратегического и тактического планирования. Определение значения функции планирования в процессе управления и принятия решений на сегодня.

  курсовая работа , добавлен 20.11.2010

  Характеристика особенностей стратегического (долгосрочного) планирования, а также детальной разработки оперативных (текущих) планов по каждому подразделению предприятия. Системы или виды рыночного планирования: стратегические, тактические и оперативные.

  реферат , добавлен 13.01.2011

  Сущность и содержание планирования. Этапы планирования на предприятии. Виды и стадии планирования. Определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия. Внедрение разработанных планов и контроль за их выполнением.

  курсовая работа , добавлен 27.08.2014

  Сущность стратегического планирования и основы разработки планов. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия. Характеристика и особенности организации планирования на ОАО «БЗСП». Пути совершенствования учета стратегических альтернатив.

  курсовая работа , добавлен 14.06.2014

  Сущность и роль стратегического планирования в управлении организацией. Особенности его методологии и организации. Оценка системы стратегического менеджмента предприятия. Разработка мероприятий по стратегическому планированию для компании «БТК групп».

  Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

  Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

  Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

  Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

  Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

  Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

  Этапы и сроки выполнения работ;

  Исполнители плана по срокам и видам работ;

  Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

  Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.

  Целью данной курсовой работы является изучение планирования деятельности на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

  1) рассмотрение сущности планирования и требования к нему;

  2) изучение принципов планирования;

  3) рассмотрение видов планирования, стратегическое, текущее и оперативное;

  4) анализ планирования деятельности предприятия на конкретном примере.
  
  

  1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия

  1.1 Сущность планирования. Требования к планированию

  Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны в XIX в. американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управления в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганта, А. Файоля. В частности, Гант разработал систему плановых графиков («графики Ганта»), позволивших осуществлять контроль за управляемым объектом и составлять календарные планы работ на будущее. Файоль – основатель западной административной школы – выделял планирование как одну из важнейших административных операций. По его мнению, планирование – «функция управления, определяющая цели деятельности, а также необходимые для достижения цели средства и методы, работающие в наиболее эффективных конкретных условиях». Однако планирование, которое включает и составление прогнозов, у Файоля и других западных специалистов замыкается рамками фирмы, хотя и в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

  Планирование на макроуровне впервые осуществлено в России после Октябрьской революции 1917 г. Переход предприятий в общественную собственность поставил перед правительством вопрос о способах государственного управления ими. Обстоятельства потребовали поиска форм и методов комплексного системного управления экономикой, начиная с рабочего места и завершая народным хозяйством страны в целом. Для этого были созданы специальные государственные органы во главе с Высшим Советом Народного Хозяйства (ВСНХ). В задачи ВСНХ входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования экономической жизни страны, согласование и объединение деятельности центральных и местных органов экономического управления.

  Позитивная практика централизованного планирования в СССР показала возможность планирования и стратегического управления в национальном масштабе и при этом избежание кризисов и безработицы. Английский экономист Дж. Кейнс с учетом опыта СССР в 1930-е годы предложил основы государственного регулирования экономики. С тех пор различные формы стратегического программирования и управления стали широко использоваться в хозяйственной практике почти во всех странах Запада.

  В стратегическом управлении процесс планирования нацелен на решение взаимообусловленных, но по содержанию различных задач: во-первых, социально-экономических и, во-вторых, организационно-технических. Социально-экономические задачи определяются общественным спросом и условиями развития общества. Организационно-технические задачи обусловлены кооперацией труда и определяются уровнем развития средств и методов производства. Поэтому к содержанию планирования производства необходимо подходить с позиций как его организационно-технических характеристик, так и социально-экономических условий. Иначе могут быть упущены многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планового управления экономикой.

  Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций и решения социальных задач. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов, а также подготовки кадров (рис. 1). Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2–3 года, а средствами управления – достигать плановых результатов. Любые просчеты и упущения при этом грозят убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

  Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием – «менеджмент». В учебной литературе для вузов Японии управление и планирование представлены следующим образом (рис. 2).

  Аналогичного подхода к планированию и управлению производством придерживаются специалисты почти всех стран. По мнению канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет – обычно на 5 лет.

  Рис. 2. Соотношение планирования и управления производственной деятельностью предприятия

  Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту». Хороший план, по мнению Дойла, – одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, – гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия (рис. 3).

  За 2006–2007 гг. среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 3516 тыс. руб. или на 25,79%. Увеличение стоимости основных фондов произошло это в основном за счет превышения поступивших основных средств над выбывшими.

  Показатель фондоотдачи за анализируемый период снизился на 20,68%, что свидетельствует о том, что предприятие стало производить меньше на единицу эксплуатируемого оборудования. Подобная тенденция является отрицательной для предприятия.

  В течение 2006–2007 гг. в РА «Дельта – плюс» проводился набор численности персонала. В начале анализируемого периода списочная численность работников составляла 1592 человека, в 2007–1595 человек. В целом за анализируемый период численность персонала увеличилась на 0,19% или на 3 человека. Рентабельность за анализируемый период увеличилась с 16,9% до 21,8%. Увеличение рентабельности продаж является положительной тенденцией для предприятия. Таким образом, по результатам анализа технико-экономических показателей можно сделать вывод, что за 2006–2007 г. произошло улучшении основных показателей характеризующих деятельность предприятия.

  1. За счет увеличения объема производства, при неизменных постоянных расходах.

  2. За счет роста производительности труда, превышающего рост заработной платы.

  3. За счет снижения цен на материалы.

  Так же это возможно при увеличении объема и цен на товарную продукцию.

  Себестоимость товара в 2007 году составила 190596 тыс. руб. А объем товарной продукции – 232213 тыс. руб. Затраты 0,82 руб. на 1 рубль товарной продукции. При снижении на 5%, затраты составят 0,78 руб.

  Затраты пл. = Затраты баз. * 1,05 = 0,82 * 1,05 = 0,78 (руб.)

  Для этого при неизменном значении цен реализации и объема выпускаемой продукции, необходимо снизить себестоимость товарной продукции на 9297 тыс. руб. или на 4,88%. Из формулы (1) следует:

  Себестоимость = Тов. Прод. × Затраты

  Себестоимость пл. = (Себестоимость баз. / Затраты баз.) * Затраты пл.

  Себестоимость пл. = 190596 / 0,82 * 0,78 = 181298 (тыс. руб.)

  Снижение себестоим. = Себестоим. Баз. – Себестоим. Пл. = 190596 – 181298 = 9297 (тыс. руб.)

  Если оставить прежнее значение себестоимости продукции, то необходимо увеличить цену товарной продукции на 11908 тыс. руб. или на 5,1%. Из формулы (1):

  Тов. Прод. = Себестоимость / Затраты

  Тов. Прод. Пл. = Тов. Прод. Баз. / Затраты баз. * Затраты пл.

  Тов. Прод. Пл. = 232213 / 0,82 * 0,78 = 244121 (тыс. руб.)

  Увелич. ТП = ТП пл. – ТП баз. = 244121 – 232213 = 11908 (тыс. руб.)

  Такого типа планирование не может полностью удовлетворить потребность предприятия в бюджетном управлении, т. к. не является комплексным и полноценным. Бюджет как, инструмент стоимостного описания производственной деятельности позволяет сделать прозрачным и наглядным весь финансовый контур предприятия, а также позволяет сопоставить все виды доходов, затрат и полученные результаты за бюджетный период.

  Особенно важна миссия бюджетирования в части финансового описания длительного производственного цикла, в рамках которого временной отрезок между реализацией продукции и услуг и фактическим осуществлением расходов, может составлять до года. Кроме того, реальные потоки денежных средств не могут быть сопоставлены в пределах одного периода с соответствующими доходами и расходами, в силу того, что длительное выполнение заказа предполагает либо предварительную оплату выполнения заказа, либо авансовое финансирование крупными долями. Поэтому традиционный расчет финансовых показателей, не может быть использован для оценки эффективности функционирования предприятия.

  Кроме того, внедрение данной управленческой технологии призвано решить ряд локальных задач, в частности: 1. Обеспечить прозрачность использования материальных и финансовых ресурсов для руководителей, в целях более эффективного управления производством. 2. Оценить эффективность как отдельных видов производственной деятельности, так и предприятия в целом за бюджетный период, используя более совершенную технологию планирования затрат, прибыли и формирования итоговой стоимости выполнения работ, на основе которой будет подписано соглашение с заказчиком. 3. Полноценно оценить работу производственных подразделений через устанавливаемые лимиты использования ресурсов. 4. Оперативно контролировать все виды затрат в рамках отдельного (крупного) заказа, что позволит получить объективную финансовую информацию о ходе его выполнения и возможность своевременно вносить необходимые коррективы. 5. Систематизировать движение денежных потоков, то есть оптимально распределить выбытие денежных средств с учетом планового их поступления, минимизировав, таким образом, платежные разрывы. Классическим началом составления бюджета чаще всего выступает бюджет продаж. В РА «Дельта-плюс» его функции выполняет бюджет реализации.

  Бюджет реализации формируется в разрезе видов производственной деятельности, и в нем отражается стоимость (цена), продукции (работ, услуг), определенная договором, по заказам, которые будут реализованы партнерам в пределах заданного бюджетного периода. Иначе говоря, рассчитывается выручка от реализации заказов, методом – по отгрузке, т.е. отражаются только начисленные доходы данного периода. Бюджет реализации, по сути, является определяющим для всей системы финансового планирования, так как от состава выполняемых заказов зависит величина подавляющего большинства показателей.

  Далее на основании бюджета реализации, а также расширенной калькуляции себестоимости каждого заказа, составляется бюджет затрат (приложение таблица 2), информационная ценность которого состоит в определении стоимости сырья, материалов, полуфабрикатов, и т.д., которые будут использованы в основном производстве в течение бюджетного периода. Данный бюджет формируется в разрезе цехов основного производства, то есть центров нормативных затрат. При этом структура бюджетной модели такова, что бюджет прямых материальных затрат является бюджетом первого уровня, и следовательно для его составления необходимо использовать сводную информацию о стоимости материальных ресурсов, потребляемых в пределах каждого из центров нормативных затрат. То есть необходимо суммировать прямые материальные затраты по каждому заказу, выполняемому в этот период, в каждом из производственных подразделений. Одновременно происходит формирование другого бюджета – бюджета административных издержек. На практике основные трудности могут возникнуть при планировании распределения затрат сырья и материалов по цехам основного производства.

  Дело в том, что общая нормативная величина материальных затрат по конкретному заказу определяется в строгом соответствии с технической документацией, однако далеко не всегда можно достоверно определить в каком из подразделений эти затраты будут понесены в процессе выполнения заказа.

  Здесь важно отметить, что заработная плата рабочих предприятия рассчитывается на основе утвержденных часовых тарифных ставок и трудоемкости работ, на каждый бюджетный период, т.е. на месяц. Этот бюджет важен, как определяющий уровень общих и административных расходов предприятия за бюджетный период, то есть затраты на оплату труда управленческого персонала, содержание зданий, сооружений и оборудования, услуги сторонних организаций, связанные с юридическим, информационным, техническим обслуживанием и прочие расходы. Большинство управленческих затрат носит постоянный характер.

  В период, когда объем выполняемых работ невелик, эта величина оказывает существенное влияние на себестоимость готовой продукции, выполненных работ и услуг, поэтому очень важно грамотно планировать уровень управленческих затрат в рамках соответствующего бюджета, с тем чтобы максимально точно сформировать себестоимость реализуемой продукции и определить эффективность производственной деятельности.

  Таким образом, полностью сформирована бюджетная модель предприятия. В ее состав входят те бюджетные формы, которые необходимы для реализации целей и задач, обозначенных в качестве основных при организации процесса бюджетирования. Кроме того, предложенная модель удовлетворяет информационные потребности руководителей и собственников предприятия. Разработанные форматы финансового планирования в полной мере отражают специфику производственной деятельности, подтверждая мысль о том, что бюджет каждого предприятия должен быть индивидуальным, так как абсолютное сходство в бизнесе невозможно. В основу формирования каждого из бюджетов положен принцип представления информации в разрезе основных направлений производственной, цехов основного производства (центров нормативных затрат) и статей расходов, занимающих наибольший удельный вес в структуре затрат как отдельных объектов бюджетирования, так и предприятия в целом.

  Для улучшение алгоритма финансового планирования в деятельности РА «Дельта – плюс» необходимо следующее.

  Для постановки бюджетирования необходимо не только утвердить фиксированный состав форматов бюджетного управления, но и разработать правила, организационные процедуры, регламентирующие все аспекты взаимодействия структурных подразделений в рамках бюджетного процесса.

  Именно процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов предприятия, их анализа и корректировки, превращают финансовое планирование в управленческую технологию.

  Таким образом, мы подошли к одному из наиболее сложных и ответственных этапов работы – разработке бюджетного регламента.

  Бюджетный регламент – это установленный порядок взаимодействия всех участников процесса бюджетирования, представленный в виде совокупности внутрифирменных норм и правил.

  Создавая бюджетный регламент необходимо позаботиться о том, чтобы он был понятен и доступен для всех, кто должен будет его выполнять. Процедуры, прописанные в нем, должны, быть доведены в доступной форме до каждого из участников бюджетного процесса. Необходимо готовится к тому, что разъяснительную работу придется проводить не единожды, порой преодолевая сопротивление персонала.

  На начальном этапе разработки бюджетного регламента, основополагающими его элементами являются утвержденные финансовая структура и бюджетная модель предприятия, которые были рассмотрены выше.

  Следующий важнейший шаг – это определение бюджетного периода, или так называемого «горизонта финансового планирования».

  Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль их исполнения. При этом необходимо унифицировать бюджетный период для каждого из бюджетов.

  Кроме того, ключевым является термин минимальный бюджетный период, как единица измерения принятого на предприятии основного бюджетного периода (квартал, месяц, декада) по видам финансовых планов.

  Как и у многих промышленных предприятий региона, в силу сложности прогнозирования объема и структуры заказов на среднесрочную и долгосрочную перспективу, бюджетный период будет равен 1 кварталу. При этом минимальный бюджетный период – одному месяцу для бюджетов всех уровней. Более глубокая детализация горизонта планирования нецелесообразна в силу того, что длительность выполнения большинства заказов превышает 1 месяц.

  Исключением из этого правила, становится бюджет движения денежных средств, так как поступления и платежи происходят практически ежедневно, и по этой причине для платежного календаря, который является основой формирования БДДС, минимальный бюджетный период будет равен 1 декаде.

  Кроме того, необходимо отметить, что бюджетные показатели, устанавливаемые на квартал, носят всегда скорее характер прогноза, нежели детализированного плана, любые отклонения от которого необходимо тщательно анализировать. Более того, вполне возможно, что по мере практического использования методики финансового планирования, в процессе создания бюджета на квартал, целесообразно не детализировать затраты по цехам и участкам, а использовать более обобщенную их группировку в рамках основных бюджетов. Так как очевидно, что структура производственной программы может существенно измениться в течение трех месяцев. Собственно, для минимизации негативных последствий, связанных с естественной неточностью установления планов и прогнозов на длительные периоды, существует технология скользящего планирования, которая предполагает постоянную, но строго регламентированную корректировку установленных ранее показателей.

  После определения бюджетного периода предстоит разработать механизмы и процедуры составления каждого из бюджетов, их представления, согласования, консолидации и утверждения. Порядок составления предполагает, прежде всего, введение сроков и процедур, исполнения возложенной на структурные подразделения ответственности в системе бюджетного процесса.

  Кроме того, необходимо установить рамки бюджетного цикла, то есть принять решение о том, когда будут подводиться итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и будут осуществляться корректировки (внесение изменений в ранее утвержденные финансовые показатели) на оставшуюся часть бюджетного периода. Исходя из структуры установленного бюджетного периода, бюджетный цикл составит один месяц.

  На основе установленного бюджетного цикла определяются процедуры бюджетного контроля, то есть регулярной оценки исполнения бюджетов. Инструментом контроля является расчет и анализ отклонений фактических показателей от плановых. В сущности, этот элемент бюджетного управления становится базой для последующих корректировок и принятия необходимых управленческих решений.

  Прежде всего, зададим период, в течение которого каждый из участников бюджетного процесса должен предоставить соответствующий бюджет для рассмотрения в бюджетный комитет, то есть коллегиальный орган управления, созданный для управления бюджетированием. В рамках этой задачи определено, что не позднее 5 числа месяца, предшествующего первому месяцу нового бюджетного периода, должен быть сформирован бюджет реализации, на основе которого, не позднее 15 числа того же месяца будут составлены такие операционные бюджеты как: бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных и управленческих затрат.

  Эта информация является фундаментом для составления бюджета незавершенного производства, производственной себестоимости, а также основных бюджетов предприятия.

  Особое внимание, в процессе их составления, будет уделено бюджетам на 1 месяц предстоящего квартала, так как предполагается, что прогнозные показатели именно этого временного отрезка, должны быть определены максимально точно. В свою очередь, это объясняется очевидным фактом того, что с исполнения именно этих бюджетных параметров, предприятие начинает свою работу в новом периоде, а показатели последующих двух месяцев будут неизбежно подвержены корректировке.

  Далее, не позднее 20 числа предпрогнозного месяца, планово – экономический отдел во взаимодействии с другими участниками бюджетного процесса, на основе уже имеющейся информации должен предоставить завершенную совокупность бюджетных показателей на рассмотрение бюджетного комитета.

  Затем в течение 5 рабочих дней, бюджетный комитет должен внимательно изучить, представленную информацию, проводя консультации по спорным вопросам и внося необходимые коррективы. В конечном итоге по истечении указанного срока, итоговые бюджетные параметры должны быть утверждены приказом руководителя и доведены до каждого из структурных подразделений, как основной финансовый ориентир предстоящей работы.

  С началом первого рабочего дня отчетного бюджетного периода, происходит реализация утвержденной бюджетной модели на практике, консолидируется первичная учетная информация, необходимая для последующей оценки исполнения бюджета.

  Реализуя важнейшую функцию бюджетного управления – принцип скользящего планирования, не позднее 20 числа 1 месяца внедрения бюджетирования, на основе располагаемой информации должны быть произведены необходимые корректировки некоторых бюджетных показателей на второй и третий месяцы, а также итоговых показателей за квартал соответственно.

  И, наконец, не позднее 10 числа, каждого месяца, должны быть сформированы фактические показатели предыдущего месяца в рамках всего бюджета, и подготовлен отчет об его исполнение. Это позволит рассчитать отклонения фактических показателей от плановых, провести аналитическую работу, и реализовать соответствующие управленческие решения.

  Важно отметить, что в дальнейшем, корректировка бюджетных показателей на предстоящие периоды, будет производиться только после завершения процедуры бюджетного контроля, описанной выше. Таким образом, не позднее 20 числа каждого месяца, могут быть внесены коррективы в прогнозные бюджетные параметры, на основе анализа исполнения бюджета предыдущего периода.

  В передовой практике бюджетного управления на российских предприятиях, бюджетным регламентом строго определятся относительная величина отклонения фактических показателей от плановых, превышение которой дает право на внесение изменений в утвержденный бюджет. Однако в силу того, что рассматриваемое предприятие небольшого масштаба, подобных жестких ограничений, связанных с процедурой корректировки устанавливаться не должно. Наиболее эффективным будет решение, принятое экспертным путем, в ходе рассмотрения итогов исполнения бюджета.

  Текущий контроль за выполнением бюджетного регламента должен быть возложен на планово-экономический блок, на начальном этапе, крайне необходимо повышенное внимание руководителей предприятия, так как практика управления показывает, что выполнение любых сложных задач на старте требует их непосредственно участия, в противном случае проект будет обречен на провал.

  Заключение

  По проделанной работе можно сделать следующие выводы.

  В рамках внедрения разработанной модели бюджетирования на РА «Дельта-плюс», прежде чем она станет эффективной управленческой технологией, необходимо провести ее пробное предварительное тестирование.

  Подобная работа позволяет обнаружить практические проблемы в технологии финансового планирования и внести соответствующие в стандарты бюджетирования, перед их окончательным утверждением, для более эффективной реализации в будущем.

  Рассматривая достигнутые фактические данные и анализируя полученные отклонения запланированных показателей, можно говорить о следующих выводах и результатах, которые позволяет нам сделать система бюджетирования.

  Прежде всего, рассмотрим технические моменты отражения фактических результатов, так как в реальности это в достаточной степени сложная и трудоемкая работа, особенно, когда не используются автоматизированные программные продукты.

  Тот факт, что фактические итоги исполнения бюджета удается подводить в течение 10 дней, должен рассматриваться как безусловно положительный и отражающий высокое качество ведения бухгалтерского учета. Опыт многих предприятий, на которых в настоящее время начата реализация методики финансового планирования, свидетельствует о том, что соблюдение подобных сроков является невыполнимой задачей. Причины этого лежат на поверхности: отсутствие графика бухгалтерского документооборота, низкая исполнительская дисциплина сотрудников всех уровней, в результате документы, подтверждающие понесенные предприятием затраты находят отражение в учете со значительным опозданием, а следовательно специалист по бюджетированию не имеет возможности сформировать достоверную картину финансовых результатов за столь короткий период.

  Таким образом, в целом расхождение бюджетных показателей в данном случае благоприятствует работе предприятия.

  Разработанная методика финансового планирования охватывает не все аспекты производственной деятельности предприятия, что не позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подразделениям. Кроме того, создана технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу внутрифирменного управления.

  Таким образом, информация об управленческих процессах, которая ранее держалась в голове или была недоступна в определенные моменты времени, теперь может быть представлена в виде системы бюджетов различного уровня.

  Однако процесс внедрения бюджетирвания на РА «Дельта – плюс» характеризуется следующими трудностями. При составлении бюджета затрат, на начальном этапе в достаточной степени сложно распределить планируемую величину потребления сырья и материалов по цехам основного производства. Происходит это в силу того, что в данный момент на предприятии, в системе производственного планирования существует лишь практика распределения трудоемкости и расходов на оплату труда, но не применяется распределение затрат материалов перед началом выполнения работ. В этой связи, предлагается внедрить в рамках бюджетной модели, бюджетами цехов, в которых учитываются все необходимые для полноценного планирования показатели.

  Другая техническая сложность состоит в том, что при формировании бюджетов заработной платы, общепроизводственных и управленческих расходов, необходимо учитывать график отпусков всего персонала, так как суммы отпускных значительно влияют на величину начисляемых расходов, связанных с оплатой труда, в каждом из центров затрат.

  Существует также проблема оперативности обработки информации и предоставления данных для целей бюджетного управления. Даже несмотря на достаточно качественную и оперативную работу бухгалтерской службы, показатели накладных затрат не могут быть рассчитаны ранее 10 числа месяца, следующего за отчетным. Это происходит в силу того, что поставщики энергоресурсов предоставляют необходимую для учета первичную информацию, только через строго определенные промежутки времени, и конечно же всегда могут возникнуть ситуации, когда необходимые документы, подтверждающие понесенные предприятием расходы (акты выполненных работ, счета-фактуры и т.п.), не могут быть своевременно приняты к учету как по вине, сотрудников нарушивших сроки представления информации, утвержденные графиком бухгалтерского документооборота, так и по вине самих контрагентов.

  Для многих руководителей, неизменным остается вопрос о том, каков реальный, выраженный в денежном эквиваленте эффект может дать постановка бюджетирования. Конечно же, всегда достаточно сложно оценить подобный эффект в количественном выражении, как работа в том или ином направлении повлияла на увеличение на прибыли предприятия. Поэтому, рассматривая вопрос об экономической эффективности данной управленческой технологии можно выделить несколько основных направлений управляющего воздействия бюджетирования на показатели предприятия. Это внедрение полноценного планирования, введение реальной ответственности за результат и постановка системы контроля, учета, анализа и подготовки решений по результатам анализа.

  Методичная и полноценная работа по всем этим направлениям обязательно приводит к улучшению финансово-экономического состояния предприятия.

  Очень важно отметить, что использование конкретных положений, формул и мер, предназначенных как для поощрения, так и для наказания сотрудников, ответственных за бюджетные показатели, невозможно и даже губительно применить одновременно с внедрением основных составляющих бюджетирования, технология использования которых была рассмотрена выше. Это связано с тем, что для применения тех или иных систем мотивации предприятию жизненно необходимо накопить определенный опыт работы в рамках бюджетного управления. То есть предложенная система бюджетирования должна пройти настоящее испытание, с тем, чтобы можно было выявить наибольшее количество проблем и ошибок в процессе ее практического использования, а для этого как показывает опыт необходимо как минимум несколько месяцев.

  Практика должна показать насколько грамотно работают процедуры планирования, сбора и обработки информации, организационного взаимодействия, а также в какой степени тот или иной исполнитель несет ответственность за выполнение поставленных задач. Только после ответа на эти и другие ключевые вопросы, а также устранения выявленных проблем, можно переходить к определению конкретных методов мотивации персонала.

  2. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006.

  3. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. – М.: Academia, 2005. – 283 с.

  4. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: «Финансы и статистика», 2005.

  5. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. – М.: Наука, 2006. – 333 с.

  6. Золотарев С.Н. Принципы финансового планирования // Финансы. – 2008. – №3. – С. 75–76.

  7. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005.

  8. Кузык Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. – М.: Экономика, 2006. – 427 с.

  9. Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А. Расулев, Р. Рахимов // Общество и экономика. – 2007. – №11–12. – С. 113–118.

  10. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. для ср. спец. учеб. заведений. – М.: Экономистъ, 2005. – 251 с.

  11. Сергеев И.В. Экономика предприятия. 2-е издание допол. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2006

  12. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 304 с.

  13. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

  14. Экономика предприятия. Учебник для вузов Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля и др. 3-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006; – 718 с.

  15. Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дихтл и др. Учебник для вузов. Перевод с немецкого. М.: ИНФРА. 2005 – 928 с.

  16. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 601 с.

  предприятие планирование производственный программа

  Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и определению наилучших способов достижения намеченных предприятием целей.

  Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т. д.

  Спланировать деятельность предприятия — это, значит, определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков их выпуска.

  В настоящее время планирование деятельности является экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйственных субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Посредством планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом их предложения предприятием на макроэкономическом уровне.

  На уровне предприятия планирование призвано обеспечить выпуск высококачественной продукции в необходимых количествах и номенклатуре на основе эффективного и рационального использования ресурсов, а также взаимоувязку деятельности отдельных структурных подразделений.

  Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятий.

  Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

  предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

  исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

  обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

  непрерывное повышение эффективности производства и др.

  В зависимости от длительности планового периода и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

  Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

  Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

  Текущее планирование охватывает период до одного года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

  Стратегическое планирование заключается в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечивает эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д.

  Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, предоставляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

  Оперативно-календарное планирование предполагает разработку краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и др.

  Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.

  В его функции входят:

  разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

  организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

  составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

  разработка нормативных плановых документов для структурных и функциональных подразделений предприятия;

  согласование планов всех подразделений предприятия;

  контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

  В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

  Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия, как во времени, так и по структурным подразделениям.

  Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

  Годовой план предприятия — это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

  Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода (ПЭП) доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом выполнения плана.

  Источник http://infourok.ru/biznes-planirovanie-v-deyatelnosti-predprinimatelej-4781704.html

  Источник http://ustnn.ru/planirovanie-deyatelnosti-predpriyatiya-metody-i-vidy-planirovaniya-etapy.html

  Источник http://duyc.ru/kak-organizovat-planirovanie-deyatelnosti-predpriyatiya-sushchnost.html

  Источник

  Вам будет интересно  Как написать бизнес-план: пошаговая инструкция, цели и задачи, порядок