Что такое стратегический бизнес план

Что такое стратегическое планирование и для чего его составлять

Стратегическое планирование — это работа по определению целей компании и разработке путей их достижения. Эта работа является одной из важнейших функций управления, так как предопределяет успех или неудачу бизнеса еще до его запуска.

Готовый стратегический план должен дать точные ответы на 3 главных вопроса:

• Какое будущее выбрала для себя компания? Стать лидером в области, захватить рынки по России или по миру, достичь максимума прибыли при минимуме затрат и т.д.
• В каком направлении необходимо развиваться? Наращивание объемов производства, внедрение инноваций, ориентация на единичного потребителя и т.д.
• Каким образом, то есть с помощью каких ресурсов и каких методов, может быть достигнута поставленная цель?

Таким образом, стратегическое планирование необходимо, чтобы синтезировать управление развитием бизнеса, а не полагаться на счастливый случай. Качественно проработанный план позволяет:

1. Выявить возможные опасности и проблемы, разработать методы борьбы с ними.
2. Проработать систему использования ресурсов, позволяющую достичь стратегических целей.
3. Облегчить функцию контроля внутри организации, скоординировав общие усилия.

Компания без стратегического плана, живет одним днем и принимает важные решения по наитию — первые же серьезные изменения конъюнктуры «пустят ее ко дну».

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — объемная работа, которую для удобства можно разбить на 5 этапов.

Этап 1 — анализ внешней и внутренней среды

На эффективность деятельности каждой компании оказывает влияние целый ряд факторов. Без понимания характера и степени влияния каждого из них невозможно составить корректный стратегический план развития компании.

Условно все факторы воздействия разделяют на внешнюю и внутреннюю среду. Ко внутреннему контексту организации относятся персонал, структура производства и управления, применяемые технологии, маркетинг, корпоративная культура и все бизнес-процессы, происходящие в компании. Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

К факторам внешней среды относится политическая, экономическая, технологическая и социальная обстановка — эти факторы относятся к макросреде и характеризуют условия, в которых компании предстоит развиваться. Также ко внешним факторам относятся и аспекты микросреды — поставщики, конкуренты и прочие контрагенты, которые будут составлять «рабочие будни» компании.

Существуют различные методы анализа и сопоставления внутренней и внешней среды.

SWOT — это аббревиатура от Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы. Эти слова и определяют суть методики — определение сильных и слабых сторон компании и проработка их взаимосвязи с внешними возможностями и угрозами.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» охватывают лишь половину SWOT-анализа, так как строятся отдельно для анализа возможностей внутренней среды и для оценки угроз внешней. Причем это не просто списки — это ранжированные ряды, каждый элемент которого стоит на своем месте, в соответствии с вероятностью реализации.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает наиболее детальный анализ каждого фактора. Так, выявленные угрозы и возможности не только располагаются по степени вероятности, но и получают пометку, соответствующую их степени влияния — «Высокая», «Средняя», «Низкая».

Завершается анализ формированием выводов. Так, при выборе стратегии, компании необходимо делать акцент на сильные стороны — это позволит ей по-максимуму использовать возможности внешней среды. Но также стоит укреплять слабые стороны, чтобы минимизировать риски реализации внешних угроз.

Этап 2 — определение миссии и целей

Чтобы движение развития компании было не хаотичным, а направленным на успех, нужно еще «на берегу» определиться с образом идеального будущего. Для этого компании разрабатывают цель и миссию. Оба этих понятия взаимосвязаны, так как в миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель.

На основе выбранной миссии и будет разрабатываться стратегия развития компании — совокупность действий, которые приведут компанию к идеальному будущему.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

Этап 3 — определение стратегических целей развития компании

Но реализация стратегии невозможна без разработки критериев успеха — целевых показателей, которых необходимо достигнуть, и путей их достижения — бизнес-планов развития.

При составлении стратегических целей стоит придерживаться SMART-методики, то есть формулировать конкретные, ограниченные, измеримые и достижимые цели. Как правило, стратегические цели устанавливаются на 5-10 лет, так как это позволяет корректировать планы в зависимости от фактических результатов работы. Для удобства их использования и отслеживания составляются карты стратегических целей.

Этап 4 — разработка бизнес-плана развития

Бизнес-план развития позволяет определить практические методы и показатели, которые приведут к достижению стратегических целей. Во многом именно они определяют характер деятельности компании на прогнозный период.

Таким образом, бизнес-план выполняет 4 ключевые функции:

• Преобразование стратегии в конкретные показатели деятельности компании.
• Проверка реалистичности выбранных стратегий.
• Разработка бюджетов компании в целом и ее отдельных подразделений.
• Корректировка деятельности компании в последующие периоды.

Этап 5 — обеспечение взаимосвязи между стратегией, бизнес-планом и бюджетом

Успешная реализация стратегического плана во многом зависит от того, будут ли взаимосвязаны между собой миссия и бизнес-планы развития. В таком случае планирование бюджетов будет происходить органично и будет способствовать реализации долгосрочных целей.

Для этого каждый компонент или уровень стратегии должен логически вытекать из предыдущего, уточняя и конкретизируя его. Визуально такую взаимосвязь можно представить в виде цепи.

Вывод

Составление стратегического плана развития — масштабная работа, которая позволяет выбрать долгосрочные цели и разработать пути их достижения. В результате компания развивает направлено, ресурсы распределяются и используются эффективно, в соответствии с поставленными целями. Не поленитесь потратить на эту работу время и силы — в дальнейшем Вы не раз поблагодарите себя в прошлом за то, что сегодня знаете, что будет завтра.

История из жизни

Немного расслабленный день, который я посвятил стратегическому планированию развития своей компании.

К среде начал работать немного в более расслабленном режиме. Это объясняется тем, что с 4 по 8 число не планируется никаких платежей, и я особо не волнуюсь по этому поводу. Денег нет — ну и пофиг!

Конечно, такой подход непозволителен, потому что каждый день работать надо с легким напряжением, как во времена кризиса, используя максимально эффективные действия. А сегодня я был антипримером и лениво посвятил день планированию, выстраиванию стратегии развития своей компании и продумал алгоритмы работы.

Сегодня я сел и выписал около 26 примеров — на большее меня не хватило, так как мозг уже буквально взрывался. Однако, первый шаг уже сделан, а значит в скором времени нам удастся систематизировать работу и достигать высоких результатов, что позволит выйти на гораздо большие объемы (примерно 3-4 миллиона в месяц) при меньшем количестве клиентов (около 3-6 заказчиков на всю команду).

Уже который день начинаю в 9 часов утра и поддерживаю свой режим дня. Конечно, вставать рано нужно, но есть опасения, что такими темпами меня надолго не хватит При кардинальной перестройке режима организм испытывает огромный стресс, и сейчас я чувствую, как иммунитет значительно снизился. Радует то, что начинаю понемногу привыкать, ложусь все раньше и раньше, так как до этого ложился в 3-4 часа ночи, а сейчас в 1-2 я уже сплю сном младенца.

Новая обстановка очень сильно влияет на работу — места безумно много и к этому нужно привыкать. Все обживают свои рабочие места, а я решил перевезти в офис свой кальян, чтобы можно было расслабиться после работы либо в обеденное время.

Сегодняшний вечер провел за беседой под кальян с моим братом Юрием и таргетологом Валерием, обсуждали планы развития компании: куда двигаемся и чего стоит ожидать. В ходе беседы выяснилось, что брат Валерия работает в компании, которая создала Единую Систему Городских Платежей, востребованную по всему миру. Безумно приятно общаться с людьми и узнавать много нового. Во время обсуждения масштабного мышления я по ходу разговора начал вспоминать некоторые фишки. Подметил для себя пару крутых идей, например, режим оплаты работы процентом от продаж или оплата за заявки.

Это в который раз доказало, что достать что-то из своей головы без конкретных обстоятельств безумно сложно.

Итоги дня: занимался целый день какими-то эфемерными делами, которые не обеспечивают результат здесь и сейчас. Конечно, в долгосрочном периоде они дадут результат как стратегический, так и фактический, но на сегодня результат нулевой — ничего не заработано. За 5 часов работы эмоциональное состояние было достаточно приподнятое, в долгосрочной перспективе, я надеюсь, этот день принесет свои успехи, поэтому эффективность оцениваю в 65%.

заработано за день

P.S. Скоро расскажу о сложностях работы с объявлениями о продаже, так сказать, поделюсь своим опытом.

Если вы обнаружили ошибку в тексте, выделите её и нажмите ctrl + enter

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Стратегическое планирование для развития бизнеса

Термин «стратегия» давно плотно вошел в обиход менеджеров, управленцев и не только. В области предпринимательства стратегия означает планирование тех самых методов и правил, которым следует предприятие в целом, чтобы получить заранее поставленный результат. Между тем, толковый словарь Ожегова в данном направлении трактует стратегию как:

искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах

Как бы то ни было, общее понятие слова «стратегия» определяется всеми людьми сходным образом, соответственно, интуитивно каждый предприниматель независимо от рода деятельности, знает, что стратегия бизнеса представляет собой какие-то решения, которые, в зависимости от их сложности, имеют то или иное значение для предприятия и повлекут разного рода последствия. В зависимости от целей, для которых применяется избранная стратегия, стратегическое планирование может иметь различные виды, методы и давать разный результат.

Виды стратегических решений

В том случае, когда речь идет о главной настоящей цели организации, например, о выходе на определенный рынок и получении прибыли в таком-то размере с последующей успешной продажей бизнеса, применяется глобальная стратегия, она же является основной. По отношению к ней всегда есть промежуточные цели, например, связанные с получением нужного оборудования, заключением необходимых контрактов, повышения заинтересованности требуемой клиентуры и так далее – в таком случае задействуются дополнительные стратегии, они же – функциональные.

В случае с основной стратегией работает правило, когда принятые по ней решения являются труднообратимыми и имеют серьезные для бизнеса последствия. Что касается дополнительной стратегии — если принятое по ней решение отменится, последствия отмены будут краткосрочными и, как правило, сменив дополнительную стратегию, работа организации в глобальном смысле не изменится, как и её цели, поскольку изменение дополнительных стратегий всегда позволяет повернуть все вспять. К таким решениям, в качестве примера, можно отнести закупку того или иного сырья, принятие в штат определенного сотрудника и так далее.

Следует заметить, что иногда нельзя однозначно отнести то или иное решение к основной стратегии или к функциональной. С тех пор, как было определено понятие стратегии, связанное с принятием ключевых для развития бизнеса решений, стало понятно, что, все-таки, не все решения касаются глобальной стратегии. Иногда, в процессе деятельности, руководитель принимает быстрые, оперативные решения, например, касательно отношений с отдельными поставщиками или об оплате труда конкретного сотрудника. И если, в общем и целом, такие решения никак не касаются глобальной цели предприятия, реализуются не в соответствии с ней и принимаются отдельно от неё, их называют нестратегическими. Свойство таких решений в том, что на этапе их принятия они никак не касаются основной цели деятельности, но без опоры на общую стратегическую линию, они лишены последовательности и часто необоснованны.

Рядом со стратегией взаимодействует другой, тоже всем известный термин — «политика предприятия», который иногда путают со стратегией, но они не тождественны. Цель политики заключается в провозглашении намерений предприятия, которые определяются на основе принятых решений, нужных для следования основной стратегии — то есть стратегия является более широким и сложным понятием, чем политика. И в бизнесе существует множество её видов, в зависимости от решений, которые реализуются:

• финансовая стратегия – это те решения, которые определяют методы привлечения средств, их накапливания и расходования;
• технологическая стратегия – то есть решения, которые влияют на способ произведения ресурсов;
• товарно-рыночная стратегия – решения касаемо поведения предприятия на рынке сбыта, объемах и способах реализации товарной продукции, её качества и так далее;
• социальная стратегия – решения касаемо штата организации, его структуры и характера взаимодействия сотрудников;
• управленческая стратегия – решения о методах и способах управления предприятием;
• стратегия слияния и поглощения – решения, которые определяют готовность к ликвидации части неэффективных функциональных элементов предприятия (филиалов, подразделений и др.), или, наоборот, к приобретению новых элементов, которые необходимы для развития предприятия;
• корпоративная стратегия – решения, влияющие на определение и становление системы ценностей персонала предприятия, соответствие которым необходимо для достижения глобальной цели;
• стратегия реструктуризации – решения по приведению организационной и производственно-ресурсной базы в соответствие со сменившейся стратегией, в связи с изменившимися условиями.

Эталонные (базисные) стратегии

Внимание бизнесменов к стратегическому планированию и выработке собственной стратегии бизнеса возрастает с каждым годом. В связи с этим, экономическая теория выделяет ключевые моменты бизнес-стратегий путем определения базисных подходов, ведущих к росту организации тем или иным путем. На сегодняшний день, эти базисные подходы являются эталоном, поскольку в них используются четыре самых важных элемента, которые варьируются в указанных базисных подходах, что необходимо для определения стратегии предприятия как в его нынешнем состоянии, так и в перспективе:

• рынок,
• отрасль и место предприятия внутри неё,
• продукт, который выпускается,
• технология, которая при этом применяется.

На основе указанных четырех элементов выделяют четыре эталонных стратегии. Это:

1. Стратегия концентрированного роста. Предполагает деятельность по укреплению роста организации на рынке сбыта за счет изменения реализуемого товара, или же выпуска нового товара, кроме того, при необходимости – смену рынка сбыта.
2. Стратегия интегрированного роста. Предполагает деятельность по расширению организации путем поглощения новых структур, что предусматривает освоение сфер поставок, которые разделяют организацию и конечного потребителя. Также может включать организацию собственных служб или приобретение уже имеющихся, усиление контроля над ними и так далее.
3. Стратегия диверсифицированного роста. Применяется по отношению к предприятиям, которые исчерпали определенный рынок сбыта, в связи с чем, предполагается либо освоение нового рынка сбыта, либо развитие и изменение продукта, который реализуется на существующем рынке, а при необходимости и целесообразности – выпуск смежного продукта. . Применяется по отношению к предприятиям, которые в текущем состоянии не имеют шансов на развитие. Предполагает изменения и сокращения производственной и трудовой баз, реструктуризацию бизнеса.

Такие эталонные стратегии развития бизнеса более характерны для крупных организаций, которые чаще всего комбинируют их в своей практике. Чем больше направлений деятельности реализовывается предприятием, тем больше из вышеперечисленных стратегий может применяться.

Стратегическое планирование

Именно нестратегические решения, описанные вначале статьи, вызвали необходимость планировать деятельность предприятия на каждом этапе, выделив такое направление как стратегическое планирование.

Цель стратегического планирования – принимать решения и использовать методы, которые взаимосогласованы с основной целью деятельности и определяют поведение предприятия на каждом этапе развития. Как правило, при таком планировании используются статистические анализы и прогнозы — временной ряд, регрессионный анализ и другие математические и экономические модели, которые в результате дают возможность предприятию верно организовать свою работу, определить перспективы, а также принимать в их отношении обоснованные решения. Согласно статистике, более 60% руководителей, имеющих успешный опыт стратегического планирования, оценивают финансовый результат предприятия как хороший или нормальный. В то же время, среди руководителей, которые не планируют стратегию развития предприятия и не имеют опыта в данном направлении, более 73% оценили свое финансовое положение как плохое и лишь 27% — как хорошее или нормальное. Таким образом, роль применения стратегии и её планирования на практике дает достойные результаты, если верно определить потенциал предприятия и реализовывать собственную соответствующую стратегию.

Ещё одной стратегией развития бизнеса является стратегия лидерства по издержкам. Что это такое и в каких случаях она будет полезна, читайте здесь: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/osnovnyie-puti-realizatsii-strategii-liderstva-po-izderzhkam.html

Чтобы разработать комплексную стратегию предприятия, которая формируется под основную цель деятельности, обычно выполняются следующие шаги:

1. Определение места предприятия в действующей рыночной системе в регионе, проведение анализа рынка. На данном этапе проходит простая идентификация предприятия и его видов деятельности на конкретном деловом и хозяйственном рынке.
2. Проведение анализа потенциала предприятия, эффективности настоящей работы исходя из оценки имеющихся ресурсов и финансового анализа показателей деятельности.
3. Определение технологической стратегии и формирование производственной, товарной, ресурсной баз предприятия.
4. Разработка финансовой стратегии.
5. Разработка социальной и управленческой стратегий.
6. Реализация стратегий.
7. Мониторинг соблюдения избранных стратегий путем контроля и своевременного запуска механизмов мотивации, санкций и иных реакций на негативные изменения как внутри предприятия, так и извне.

Все эти шаги создают комплексную, основную стратегию предприятия, которая призвана:

Разработка стратегии развития бизнеса

Помочь успешно стартовать и закрепиться на рынке начинающему предпринимателю может бизнес-стратегия. Что это такое? Так обозначают план на долгосрочный период, в котором конкретизируются принципы и цели компании, методы их достижения, а также ожидаемые результаты. Рассказываем, что вкладывают в понятие бизнес-стратегии, какие её разновидности существуют, как выбрать и разработать собственную.

Понятие бизнес стратегии

Самое простое определение бизнес-стратегии — план, по которому компания будет развиваться в ближайшие годы. Это комплекс целей, задач, принципов и результатов, которые помогут бизнесу не только успешно стартовать, но и закрепиться на рынке, обойти конкурентов. Компанию без плана можно сравнить с кораблём, который отправляется в долгое плавание в открытое море без цели, компаса и маршрута.

Некоторые начинающиеся предприниматели предполагают, что достаточно «просто открыться и работать» или «начать производить». Они ожидают, что клиенты сами найдут их, сбыт наладится «сам собой». Это глубоко ошибочное и неверное представление. Такой подход довольно быстро приводит к сворачиванию бизнеса, банкротству и закрытию.

Все вопросы, начиная от целевой аудитории и её привлечения вплоть до ожидаемой прибыли, необходимо решить заблаговременно. Планирование, а точнее постановка задач и определение путей их решения поможет предпринимателю работать эффективнее. Продуманный подход избавит от растрачивания сил на мелкие текущие задачи, поспособствует сосредоточению на основных целях.

Что представляет собой бизнес-стратегия? Она может быть разработана в нескольких формах:

• развернутый текст:
• список целей и принципов;
• презентация с ключевыми положениями.

Рекомендуется отдавать предпочтение первому варианту. Хорошая стратегия предполагает комплексный анализ и целевые установки минимум 5 направлениях:

1. Цель бизнеса, его миссия, ключевая установка.
2. Организационная структура и персонал.
3. Продукция — ассортимент, качества, преимущества.
4. Потребители — целевая аудитория, способы привлечения.
5. Тактика работы и развития — план действий на ближайшие месяцы и годы.

Заниматься разработкой стратегии развития бизнеса лучше самостоятельно, на основе справочной информации из интернета и профильной литературы. Только сам предприниматель знает, каким должен стать его проект. Некоторые компании предлагают разработку стратегий «под ключ», но такие проекты зачастую оказываются нежизнеспособными. Разработчики не знают ваших целей, не понимают, каким именно вы представляете свой бизнес. Однако помощь профессионалов в любом случае не помешает: если есть такая возможность, покажите готовую стратегию опытному предпринимателю и узнайте его мнение.

Виды стратегий

На практике существуют десятки разнообразных стратегий. Все их можно классифицировать по основополагающей цели или принципу работы:

1. Концентрированного роста. Компания сосредотачивается на развитии продукта (одно или нескольких категорий), прилагает максимум усилий для получения от него максимальной прибыли. Например, находит новые конкурентные преимущества или переходит на другой рынок. Одновременно с этим улучшаются все характеристики товара и определяется оптимальная цена. Отличный вариант для малого бизнеса.
2. Портфельная. Сущность такой стратегии в наличии у компании нескольких бизнес-единиц — дополняющих друг друга товаров и услуг. Их взаимодополняемость помогает реализовать их на рынке по более высокой совокупной стоимости, создавать так называемый синергетический эффект прибыли.
3. Интегрированного роста. Увеличение прибыли и развитие бизнеса происходит путём присоединения или создания новых компаний, филиалов, дочерних структур. Подходит крупным предприятиям.
4. Диверсифицированного роста. Суть стратегии в одновременном развитии нескольких направлений. Например, нескольких категорий товаров и услуг, которые могут никак не связаны между собой. Рост бизнеса посредством стратегии диверсификации достигается таким образом, что если один из товаров окажется убыточным, предприниматель компенсирует расходы на него за счёт других отраслей и в конечном итоге получит прибыль. Подходит среднему и крупному бизнесу, который может полноценно вкладываться в развитие нескольких отраслей. Малым компаниям такая задача не по силам.
5. Сокращения. Это промежуточная стратегия, которое применяет уже работающее предприятие с целью перегруппировать силы. Часть структурных подразделений или дочерних организаций закрывается, продаётся или объединяется. Ассортимент товаров меняется в соответствии с новыми установками или потребностями рынка.

Таким образом, стратегии отличаются между собой поставленными промежуточными задачами и методами их достижения. Некоторые варианты отлично подходят малому бизнесу, другие оптимальны для среднего и крупного. В бизнес-планировании для предпринимателя гораздо важнее поставить цели и сформулировать методы их достижения, чем знать, как правильно называется выбранная им стратегия. Практика в этом деле имеет гораздо больше значения, чем теория.

Эталонной, то есть идеальной и подходящей всем, стратегии не существует. В каждом отдельном случае правильным будет персональный подход.

Как выбрать стратегию развития бизнеса

Выбор бизнес-стратегии должен основываться на следующих данных:

• масштаб планируемого бизнеса;
• доступные методы работы;
• возможность расширения и диверсификации.

Например, небольшая кофейня вряд ли может развиваться по пути интегрированного или диверсифицированного роста — её продукция весьма однородна, а ресурсов для расширения (например, создания сети кофеен) в ближайшие годы не будет. Разумнее будет придерживаться стратегии концентрированного роста: сосредоточить усилия на продвижение одиночного бизнеса или бизнес-единицы — кофейни с её совокупностью товаров.

Стратегия бизнес-уровня — это совокупность планов и задач, а также методы их достижения которые необходимо решить на текущем этапе работы.

Принципы разработки стратегии

Разработка собственной стратегии начнётся с ответов на следующие вопросы:

1. Что я буду производить? Какие услуги я буду оказывать?
2. Что мне необходимо для работы? Сколько денег я затрачу на открытие и сколько средств потребуется на ежемесячные расходы?
3. Как будет организовано управление финансами?
4. Кто мои клиенты?
5. Как покупатели узнают обо мне?
6. Какова конкурентная среда? В чём сильные и слабые стороны конкурентов?
7. Что я буду делать, чтобы обойти соперников?
8. Что угрожает моему делу?
9. От кого будет зависеть успех предприятия?
10. Чего я достигну через год?
11. Когда мои вложения окупятся?

Стратегия не должна быть написана непонятным наукообразным языком — она должна быть чётким руководством к действию. Рекомендуется создать текстовый документ, где последовательно ответить на эти вопросы. Далее необходимы определить базовые принципы предприятия. Например, «работа только по УСН, поэтому не больше 100 сотрудников» или «использовать только продукцию местных производителей».

Стратегия может быть оформлена следующим образом:

“Миссия — ежедневно продавать не менее 100 стаканов кофе навынос. Для этого необходимо.

До начала работы:

• арендовать торговую площадь 10-15 кв.м. в месте с большой проходимостью;
• купить оборудование от надёжных поставщиков с хорошими отзывами;
• установить режим работы с 7:00 до 23:00 — чтобы охватить больше потенциальных покупателей;
• найти 3 бариста (хотя бы одного с опытом работы в кофейне);
• сформировать меню, установить цены в диапазоне от 50 до 500 рублей;
• разработать правила обслуживания, обучить им всех сотрудников.

После открытия:

• контролировать качество продукции, выбрать оптимальное зерно и молоко;
• активно вести социальные сети (Instagram и VK) — 3-4 публикации в день, подписка на жителей города и потенциальных клиентов;
• проводить акции и скидки;
• вести бонусную программу «6 стакан бесплатно»;
• следить за соблюдением правил обслуживания”.

Это очень упрощённая схема, однако, она даёт понимание, какой должна быть стратегия — конкретной, понятной, доступной к исполнению. Следует учитывать, что бизнес-стратегия составляется исключительно для внутреннего пользования руководства. Сотрудники могут быть знакомы с ней частично, в рамках своей компетенции или незнакомы вовсе.

Заключение

Бизнес-стратегия — это план действий, который использует предприниматель, чтобы успешно стартовать и закрепиться на рынке. Готовых решений не существует, однако на основе справочной информации и бизнес-литературы даже начинающая компания сумеет создать рабочую схему. В стратегии определяется, какие цели компания должна достичь в ближайшее время, что будет делать для этого и как обходить конкурентов. Форма не имеет значения. Главное — ясность изложения и доступность исполнения.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник http://oroalbero.ru/chto-takoe-strategicheskij-biznes-plan/

Источник http://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategicheskoe-planirovanie-dlya-razvitiya-biznesa.html

Источник http://biztolk.ru/organizatsiya-biznesa/spravochnik-predprinimatelya/razrabotka-strategii-razvitiya-biznesa.html

Источник