Стратегическое планирование — это .

Стратегическое планирование представляет собой принятие управленческих решений для определения дальнейшего направления развития компании. Как правило, под стратегией предприятия понимается не только постановка долгосрочных целей, но и выбор подходящих методов их достижения.

В чём основная ценность проведения стратегического планирования?

Бизнесу в целом необходимо понимать направление дальнейшего развития, чтобы планировать бюджет, а также распределять прочие ресурсы на приоритетные задачи. Грамотное и регулярное стратегическое планирование позволяет:

Приоритезировать задачи, адекватно распределяя нагрузку между производственными мощностями, офисами или сотрудниками компании (в зависимости от специфики предприятия).

Мотивировать сотрудников конкретными измеримыми целями, что увеличивает качество и скорость труда.

Совершенствовать бизнес-процессы, ориентируясь на главную цель компании.

Создавать, доносить и развивать миссию предприятия, которая помогает получать достойную позицию на рынке, завоёвывать лояльную аудиторию.

Основные методы стратегического планирования

Для разработки общего плана долгосрочного развития компании применяются три основных метода.

Оценка сильных и слабых сторон компании на текущий момент позволяет адекватно понять, каких целей можно достигнуть и что именно следует усовершенствовать.

Составление списка возможностей и угроз текущей ситуации в экономике позволяет оценить все факторы, которые смогут помешать успешному и своевременному достижению поставленных стратегических целей.

Разработка пошагового плана действий по реализации выбранной стратегии вносит ясность для каждого сотрудника, что именно необходимо делать для получения желаемого результата. Стоит отметить важность детально составленного плана, который минимизирует риск ошибки и связанных с ней потерь.

Разработка стратегии в общих чертах выглядит довольно просто, при этом каждый из этапов требует от руководителя вдумчивого подхода.

Этапы создания эффективной стратегии развития компании

Долгосрочная стратегия составляется с участием руководства компании, а также инициативной группы, заинтересованной в развитии бизнеса.

Формирование команды

Создание мотивированной команды соратников, способных предоставить свежие идеи и оригинальное видение ситуации, позволит ускорить процесс планирования, применяя нетривиальные решения. На этапе создания и согласования стратегии оптимально проводить планирование в узком кругу наиболее заинтересованных лиц.

Внедрение подготовленной стратегии следует проводить с привлечением неформальных лидеров и авторитетных сотрудников коллектива, чтобы сформировать максимально лояльное отношение к вводимым переменам.

Согласование сроков

Разделение стратегического плана на несколько этапов с определёнными сроками позволит чётко отслеживать динамику выполнения стратегии, а также оперативно менять задачи, действуя "по ситуации". Как правило, в зависимости от сроков выделяется три вида стратегического планирования:

Краткосрочная стратегия включает в себя задачи первоочерёдной важности, которые нужно решить в течение года. Как правило, в этот период происходит совершенствование методов работы, применяются более эффективные показатели для её измерения.

Среднесрочные планы охватывают действия компании на период от 3 до 5 лет. За это время появляются первые заметные результаты внедрения новой стратегии, по которым можно судить о её успешности в целом.

Долгосрочная стратегия включает задачи, которые необходимо решить в ближайшие пять-десять лет работы компании. Таким образом, план имеет весьма "размытый горизонт", а список задач уточняется по итогам выполнения ежегодных краткосрочных стратегий.

Создание миссии компании

Миссия компании кратко формулирует основные цели организации, отвечает клиентам и сотрудникам на вопрос, чем именно она занимается и в чём цель деятельности. Как правило, миссия зафиксирована в письменном виде, широко применяется в PR-стратегии, рекламных материалах и публикациях о компании.

Общение с потребителями, конкурентами и сотрудниками во многом происходит с помощью миссии, которая должна отражать корпоративные ценности организации.

Проведение SWOT-анализа

Традиционный метод для создания маркетинговой стратегии состоит из четырёх основных этапов.

Анализ сильных сторон компании предполагает выявление конкурентных преимуществ. Сильными сторонами компании могут быть передовые технологии, хорошо обученный и высоко замотивированный персонал.

Перечисление недостатков компании помогает руководству понять, какие препятствия могут возникнуть на пути реализации стратегического плана.

Выявление возможностей рынка позволит грамотно использовать слабые стороны компании в предстоящей конкурентной борьбе.

Знание угроз рынка поможет составить полезную стратегию, которая будет состоять из полезных, выполнимых и измеримых задач.

Итогом грамотно проведённого SWOT-анализа является разработанная маркетинговая стратегия, которую в дальнейшем подключают к общему плану, принятому в компании.

Работа с консультантами

Подготовка и внедрение стратегического планирования в крупных организациях часто требует согласованных действий всех подразделений. Поэтому на этапе внедрения могут возникнуть сложности с распределением обязанностей, а также корректировкой готового плана с учётом новых внешних факторов.

Избежать этих трудностей помогут услуги профессиональных консультационных организаций, предлагающих подробные пошаговые алгоритмы действия. Целесообразно воспользоваться их услугами, если стратегическое планирование предполагает выход на новые рынки, а также достижение амбициозных целей, где стоимость ошибки сопоставима с величиной капитала компании.

Составление подробных целей и задач

Подготовив подробный план развития компании с учётом сроков, миссии, положения на рынке и рекомендаций консультантов, переходят к формированию детальных целей и задач.

Как правило, каждая цель разделяется на мелкие задачи, выполнение которых взаимосвязано. Например, основной целью компании может быть увеличение продаж, для чего необходимо наладить новые каналы сбыта и усовершенствовать рекламную стратегию. Последние две задачи взаимосвязаны.

Результатом этого этапа планирования являются измеримые, понятные и достижимые цели, выражающиеся в ежедневных небольших задачах, распределённых между сотрудниками отдела. Стоит отметить, что ограниченность ресурсов компании предполагает целесообразную расстановку приоритетов.

Внедрение мотивации

Готовая стратегия, понятная сотрудникам, должна быть не только достижима, но и увлекательна. Каждый член коллектива должен понимать личную выгоду от успешной работы над поставленными в стратегии задачами.

Мотивационные программы следует разрабатывать с учётом особенностей каждого сотрудника: для одних главным является финансовое поощрение, другие ценят карьерный рост, третьи желают иметь больше свободного времени. В любом случае, предоставляемые бонусы должны быть связаны с качественным достижением поставленных задач.

Измерение эффективности внедрённой стратегии

После начала внедрения новой стратегии развития необходимо тщательно отслеживать основные показатели работы компании (например, величину прибыли, а также коэффициент возврата инвестиций). По окончании минимального отчётного периода (как правило, календарного месяца) необходимо подвести первые итоги, ответив на следующие вопросы:

Насколько достижимыми на практике оказались запланированные ежедневные задачи?

С какими трудностями сталкивались сотрудники департаментов в ходе реализации согласованных действий?

Какие изменения стоит ввести в среднесрочную и долгосрочную стратегии по итогам первого месяца внедрения?

Процесс стратегического планирования предполагает слаженную работу руководителей департаментов компании, а также экспертов, привлечённых со стороны. Подробно составленный план, внедряемый с помощью неформальных лидеров компании, а также выстроенная система поощрения — гарантия успешного развития бизнеса в избранном руководством направлении.

Стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе: стоит ли овчинка выделки?

Автор – Кирилл Куницкий, основатель международной Школы системного бизнеса «Бизнес-Конструктор», эксперт по систематизации бизнеса и построению работы сильных команд, автор и ведущий обучающих программ для собственников, топ-менеджеров компаний.

Ко мне часто обращаются владельцы компаний с вопросом: «Мы небольшая компания, не имеющая значительных ресурсов. Надо ли нам заниматься стратегическим планированием?». О роли стратегического планирования в малом и среднем бизнесе поговорим в этой статье.

Основа эффективного управления компанией – регулярный менеджмент. Это управленческий подход, в основе которого лежит наличие в каждый момент времени чётких целей, к которым стремится компания, а также ритм регулярных мероприятий для планирования и контроля выполнения задач. Регулярный менеджмент крайне важен для развития бизнеса, однако он может быть максимально эффективен только тогда, когда у компании есть долгосрочное видение и цели – чёткое понимание того, куда мы планируем прийти.

Ошибка многих собственников бизнеса заключается в чрезмерной фокусировке на краткосрочной прибыли, без формирования долгосрочного видения будущего компании и стратегических целей.

Действительно, в малом и среднем бизнесе порой не хватает времени даже на текущие рабочие задачи, однако это не означает, что следует игнорировать стратегическое планирование. Просто подход к планированию в малом и среднем бизнесе будет отличаться от подхода, применяемого в крупных компаниях.

Можно провести параллель между бизнесом и мореплаванием: крупные компании похожи на океанские лайнеры – они большие, неповоротливые, но при этом устойчивые и способны выдерживать шторма. И курс таких компаний прокладывается на значительно большие периоды – это может быть 5-10 лет. Маленькие и средние компании похожи на яхты – они маневренны, в их командах царит намного более спортивных дух, но при этом они гораздо менее устойчивы, им сложнее выживать в шторм.

Когда речь идёт о планировании для небольших компаний, то, в первую очередь, собственнику стоит думать о формировании стратегических целей на ближайшие 1-2 года.

В любом случае, в основе эффективного бизнеса должна лежать бизнес-модель, основанная на создании значительной ценности на рынке. У собственника бизнеса должно быть понимание долгосрочного вектора развития компании, но тактическое планирование необходимо осуществлять на 1-2 года.

Три типа целей, конкретизирующих видение

Для реализации эффективного процесса стратегического планирования компания должна раз в год проводить годовую стратегическую сессию, на которой будет вырабатываться видение компании на ближайший год и ставиться цели. Крайне важно, чтобы в стратегическом планировании принимала участие вся ключевая команда компании.

Существует 3 типа целей: количественные, качественные и организационные.

1. Количественные цели отражают измеримые показатели – оборот, прибыль, количество клиентов, средний чек, маржинальность и т.д.
2. Качественные показатели отражают различные параметры, которые не могут быть измерены, однако компании важно достичь определенного уровня в каждом из них. К ним относятся желаемые характеристики продукта, география деятельности, профессиональный уровень команды, репутация компании на рынке и т.д.
3. Организационные цели отражают различные показатели внутренней организации деятельности компании – организационная структура, бизнес-процессы, автоматизация и т.д.

Управленческая команда должна определить, по каким количественным, качественным и организационным показателям будет планироваться деятельность и совместно выработать общее видение данных показателей на конец года.

Важная задача каждого собственника бизнеса – иметь чёткое видение будущего, конкретизированное в виде количественных, качественных и организационных целей.

От планирования к реализации

Как было сказано выше, крайне важно, чтобы раз в год проводилась годовая стратегическая сессия с ключевой командой. На данной сессии проясняется ответ на вопрос: «Куда мы придём через 1 год, и как мы планируем туда прийти?». В процессе планирования подводятся итоги предыдущего года, собственник доносит своё видение развития компании до команды, далее осуществляется формирование общего видения.

Важно, чтобы общее видение будущего компании было сформировано в процессе командных дискуссий и цели были максимально конкретными, чтобы можно было чётко проверить выполнение либо невыполнение данных показателей.

Для эффективного достижения разработанного видения его необходимо декомпозировать на промежуточные отрезки с шагом в один квартал. Таким образом у компании появляются промежуточные цели по каждому из показателей.

Далее разрабатываются планы по достижению первого этапа видения – это перечень конкретных задач и проектов с закрепленными ответственными.

Фактически реализация стратегии компании будет представлять собой глобальный процесс проектного менеджмента – вся стратегия представляет собой набор проектов, которые нужно реализовать для достижения видения, за каждым проектом закрепляется ответственный менеджер проекта и далее запускается процесс регулярного менеджмента реализации стратегических проектов.

Очень важно, чтобы был один человек, ответственный за контроль сроков реализации задач по всем назначенным менеджерам проектов, поскольку все сотрудники имеют разную степень самодисциплины, и велик риск, что по отдельным проектам сроки будут срываться. Во избежание этого в компании вводится единый ответственный за реализацию стратегических планов. Это может быть операционный директор компании или, например, ассистент руководителя.

Промежуточный контроль – основа дисциплины реализации

В течение года важно проводить промежуточные стратегические сессии. На таком мероприятии собираются все ключевые сотрудники, ответственные за реализацию стратегических планов, и отчитываются о результатах квартала. В случае, если произошло значительное отклонение от промежуточных целей, проводится работа над ошибками и может быть пересмотрено годовое видение. Далее осуществляется планирование следующего квартала, ставятся задачи и снова назначаются ответственные. И так до следующей годовой стратегической сессии.

Единое информационное поле – важный компонент эффективного управления

Крайне важно, чтобы о видении будущего и стратегических целях компании знали все сотрудники. Это создает у людей уверенность в будущем, понимание того, что компания не стоит на месте и работает над своим развитием. Для этого важно после проведения годовой стратегической сессии организовать общее собрание компании, на котором результаты сессии будут донесены до всех сотрудников. Дополнительно подобные коммуникации важно осуществлять и после промежуточных стратегических сессий.

Когда, в своё время, исполнительного директора IBM Тома Уотсона спросили, в чём заключается секрет быстрого развития его компании, он ответил: «Мы просто нарисовали увлекательную картинку будущего компании и каждый день выходим на работу, чтобы шаг за шагом устранять разрыв между текущей ситуацией и этой картинкой». Именно таким принципом должна руководствоваться каждая компания, желающая достичь успеха. А ритм мероприятий по стратегическому планированию в этом поможет.

Если вы задумались о стратегическом планировании вашей компании советуем так же прочитать, как правильно продвигать бизнес в интернете.

Курсовая работа: Стратегия в бизнес-планировании. Стратегический план компании

Стратегический план предприятия — долговременный план, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Раньше при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Собственно, сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды.

Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача — только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — определить свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический план предприятия можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные целл и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5-15 лет?» Иными словами, руководство фирмы должно разобраться:

• что представляет собой предприятие?
• в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?
• каковы направления развития предприятия?

Формулировка миссии бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Лучше, когда задачи удается сформулировать в числовом выражении. Работа по выработке миссии и постановке конкретных целей выполняется не столько специалистами по планированию , сколько всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общей миссии предприятия, это является сигналом к необходимости совершенствования оргструктуры.

Выработка миссии и определение задач предприятия требует завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа:

1. определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам,
2. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов,
3. определение стратегических альтернатив,
4. выработка стратегии предприятия , удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Схематично этот процесс показан на рис. 1 . Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используется хорошо разработанный инструментарий. Процесс разработки стратегии схематично изображен на рис. 2 .

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач:

• определение главных экономических характеристик отрасли;
• определение движущих сил развития отрасли;
• оценка сил конкуренции;
• оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли;
• прогноз вероятных действий ближайших конкурентов;
• определение ключевых факторов успеха (КФУ);
• оценка перспектив развития отрасли.

Анализ состояния предприятия нацелен на решение следующих проблем:

• оценка существующей стратегии:
• работает ли она на усиление позиций предприятия;
• проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды);
• сравнительная оценка конкурентного положения предприятия;
• сравнительная оценка структуры затрат предприятия и конкурентов.

При определении стратегических альтернатив предприятия ключевыми проблемами являются две:

1. определение реальных возможностей для изменения стратегии: наличие ограничений в улучшении принятой стратегии; возможное пространство для коренного изменения стратегии;
2. определение таких направлений изменения стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегическогоуправления не заканчивается разработкой стратегического плана; он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия.

Прежде чем более детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной. В этом случае, все равно, необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных.

По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок,поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности.

Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Рис. 1. Этапы выработки стратегии предприятия

Рис. 2. Методический подход к разработке стратегии развития предприятия

Очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, и т.д.). К сожалению, нет какого-то набора методик анализа, который бы гарантировал компании получение информации нужного качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Еще один важный момент заключается в четком понимании того, что такое анализ и какова его конечная цель. Ведь проведение анализа не является самоцелью. Конечной целью любого анализа являются проекты решений, в данном случае – это стратегический план компании. Поэтому компаниям нужно поступать так. Для начала выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начинать их регулярно применять на практике. Здесь главное – добиться того, чтобы компания не увлеклась излишним анализом, а перешла к этапу разработки стратегии и довела работу до какого-то более-менее приемлемого варианта решения.

В одной компании, например, настолько увлеклись стратегическим анализом, что, прозанимавшись им полгода, пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить, и в итоге на стратегию они так и не вышли. Такая потеря времени может многого стоить компании.

Компания должна начать с какого-то минимального набора методик, и если на практике поймет, что информации не хватает, нужно включать новые методики и исключать уже используемые, которые на практике оказались малоэффективными (такое тоже может быть). Упоминаемый в предыдущих статьях набор методик стратегического анализа, естественно, не является исчерпывающим, но рекомендуется начать с них, даже не со всех, а только с первых двух или даже только с первой методики (стратегический SWOT-анализ).

Итак, после того, как проведен стратегический анализ и подготовлена информация для разработки стратегии, компания сталкивается со второй фундаментальной проблемой стратегического управления – формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 1 . Там показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его составления.

Рис.1. Основные этапы разработки стратегического плана компании

В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным. Представленный состав стратегического плана является всего-навсего одним из возможных. Он не претендует на какую-то абсолютную правильность. Просто данный формат был уже не раз опробован на практике, поэтому он и представлен в данной статье. Каждая компания для себя может разрабатывать свой уникальный формат стратегического плана. Это вполне нормально и естественно. Главное, чтобы стратегический план был понятен менеджерам компании и чтобы он выполнялся. А в каком формате он будет составлен, и что будет содержать – уже не так важно.

Кстати, мне довольно часто приходится слышать один вопрос, который задают и на проводимых мною семинарах по стратегическому управлению, и при выполнении консалтинговых проектов по постановке стратегического менеджмента. Этот вопрос каждый раз формулируют по-разному, но смысл остается тем же самым. Спрашивают примерно так: «А должен ли стратегический план содержать в себе бизнес-план?», или «В стратегическом плане должны быть финансовые бюджеты компании?», или «Какова должна быть связь между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами?».

Действительно, между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами компании должна быть взаимосвязь. В компании должна быть выстроена интегрированная система планирования и контроля (см. Рис. 2 ), включающая в себя подсистему стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования. Стратегическое планирование рассматривается в этой статье. Что касается бизнес-планирования, то это уже более детальный процесс планирования и контроля деятельности компании.

Рис.2. Интегрированная система планирования и контроля предприятия

Бизнес-план текущей деятельности предприятия – это комплексный план деятельности предприятия на определенный период, включающий описание целей, стратегий, маркетинговую, производственную и логистическую политику, а также финансово-экономические расчеты.

Помимо бизнес-плана для предприятия в целом, бизнес-планы могут составляться по отдельным проектам развития компании. В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы.

Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

Кроме того, в каждой компании могут возникать такие проекты развития, которые она вообще никогда не выполняла. Эти проекты, как правило, связаны с созданием нового бизнеса и поэтому требуют особенно пристального внимания. По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития.

Итак, основные цели бизнес-планирования:

Бизнес-план помогает компании решить следующие основные задачи: 1. Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.
2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.
3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям. Оценить производственные и коммерческие затраты по их созданию и реализации.
4. Оценить соответствие кадров компании и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.
5. Определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.
6. Оценить материальное и финансовое положение компании, соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.
7. Предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития компании, то есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для собственника вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Пример состава бизнес-плана:
1. Резюме (основная краткая информация и выводы о перспективности компании, или проекта, если речь идет о проекте создания нового бизнеса).
2. Маркетинг:

Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

На этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности предприятия пока еще не распределена по функциональным блокам (если речь идет о бизнес-плане компании в целом, а не конкретных проектах развития), то есть ответственность за бизнес-план возлагается на руководство предприятия.

К сожалению, в большинстве случаев бизнес-планы составляются только для того, чтобы получить кредиты. Это все следствие того, что в большинстве наших компаний нет нормальной системы планирования. Директор одной компании выразил этот подход одной очень емкой фразой: «Спешим жить». Он говорил, что нормальные бизнес-планы для себя не составляют не потому, что экономят на этом, а просто не успевают. Другими словами, он признавал, что в их бизнес-планах написана ерунда, но поскольку принятие решения происходит не на уровне специалистов, которые в этом разбираются, а на уровне директоров, то проблем нет, т.к. те, у кого он просит денег, такие же, как он. Это его и спасает.

Бюджетирование – процесс детального планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия с распределением ответственности за результаты.

Основные цели бюджетирования:

По сути, бюджетирование – это уже инструмент оперативного управления предприятием. При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию. Это объясняется тем, что при детализации и уточнении планов появляется новая информация, которая ранее не была учтена, но требует внимательного рассмотрения и принятия во внимание.

При движении от стратегического планирования к бюджетированию увеличиваются:

Стратегический план и бизнес-план могут разрабатываться, например, на 3 года, а финансовый план, формируемый при бюджетировании, может разрабатываться на первый год. Данный финансовый план, составленный на год, будет детализировать первый год бизнес-плана, составленного на 3 года. Но при этом не нужно забывать о том, что в компании все равно должен составляться, пусть и грубый, финансовый план на тот же период, на который планируется стратегия компании. Если этого не сделать, то не будет обеспечена согласованность уровня стратегического планирования с финансово-экономическим.

Подобная ситуация может привести к тому, что будет принята нереализуемая стратегия или для ее реализации понадобится привлечение ресурсов, причем это нужно будет делать уже в первом году, но в бюджетах на этот первый год данные решения могут быть не заложены. Это приведет либо к невыполнению стратегического плана, либо к тому, что придется в срочном порядке переделывать бюджеты в середине или в конце первого планируемого года.

Кстати, что касается периода планирования, то, к сожалению, не существует какого-то стандарта, которого должны были бы придерживаться все компании. Период стратегического планирования, в основном, зависит от четырех факторов:

Например, в одной авиакомпании выбрали пятилетний период стратегического планирования. Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась. Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета.

Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования. Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет. Поэтому и стратегический план пришлось разрабатывать на 15 лет вперед.

Мне приходилось встречать компании, которым было вовсе не обязательно разрабатывать стратегический план на длительный период, но, тем не менее, они это делали. Например, одна региональная компания, работающая на рынке промышленного оборудования, разрабатывает стратегический план на 10 лет. При этом у компании нет проектов развития, которые вынуждали бы планировать на такой длительный срок. Да и рынок не такой уж предсказуемый, чтобы можно было смотреть так далеко. В данном случае, все объясняется большим оптимизмом и уверенностью в успехе генерального директора компании. Он мыслил масштабными категориями, и его идеи просто не умещались в трех или пятилетний период.

Если говорить о статистике, то в последнее время большинство российских компаний выбирают трехлетний период стратегического планирования, но это опять же не является стандартом.

Скорее всего, это связано с тем, что составлять бюджеты на год эти компании уже, более-менее, научились, но некоторые их проекты развития выходят за годовой период, поэтому они и решили остановиться на трехлетнем периоде стратегического планирования.

В завершении еще раз нужно подчеркнуть, что каждая компания должна выбирать период стратегического планирования исходя из своих конкретных условий деятельности.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Стратегическое планирование в бизнесе — программа действий

Что такое стратегия для бизнеса? Стратегия — это комплекс решений, которые топ-менеджмент, собственники и руководители компании будут совершать или совершают для увеличения стоимости компании, получения прибыли в долгосрочной перспективе для собственников. Как правило, стратегия в бизнесе не только обеспечивает достижение серьезных результатов, но помогает избежать провалов, которые могут возникать при слишком быстром росте либо слишком медленном развитии, и отсутствии обеспечения тыла. У любой компании есть стратегия развития бизнеса, но собственники и топ-руководители компании не всегда ее формулируют, а тем более доносят сотрудникам компании, а иногда даже им стратегия бывает не ведома.

Причем важно понимать, что стратегия бизнеса, обязательно включает элементы стратегии маркетинга, стратегии развития ассортимента и управления ассортиментом в компании, управление персоналом в компании. Это основные составляющие, хотя конечно, важно иметь в составе стратегии и другие составные элементы, которые будут позволять понимать руководителям подразделений цели и задачи своего конкретного направления в бизнесе.

В любом случае, у любой компании или бизнеса всегда есть выбор – самостоятельно и осознано выбирать и строить свою стратегию бизнеса либо следовать стечению обстоятельств, двигаясь и изменяясь под давлением внешней среды, рынка.

Стратегия развития бизнеса – это ни в коем случае НИ закрытый список важных для компании решений, которые требуют огромных затрат. В большинстве случаев это ответы на ключевые вопросы в процессе создания бизнеса или его существования. Как правило, стратегия формируется из ответов на такие вопросы, рассмотрения даже невероятных идей, событий, решений, которые как правило, растянуты во времени. Именно такие решения, которые иногда, на первый взгляд, кажутся обычными и простыми открывают целые направления для развития предприятия. Хотя все может быть и наоборот, когда определенный фактор, не рассматривался, а позже оказался решающим и его разрешение требовало серьезных усилий.

Именно для этого, необходимо научиться правильно планировать стратегию, управлять процессом планирования, бюджетирования, и долгосрочным развитием компании. Эта возможность существует в принципе с помощью построенной и функционирующей системы принятия стратегических решений для бизнеса. Своеобразный бизнес процесс создания стратегии развития бизнеса. Важно всегда концентрироваться на том, что очень важно для будущего компании, а уже текущие планы реализации, выстраивание приоритетов, построение тактик отсечения не интересных направлений в бизнесе – это уже механизмы, которые просто необходимо разъяснять подчиненным сотрудникам в компании.

Как правило, это относительно сложный и достаточно трудоемкий процесс, так как стратегия компании предполагает предложение решений по нескольким вопросам, которые должны рассматриваться комплексно и с учетом существующей внешней среды, рынка. Тем более, что по мере развития бизнеса конкурентная среда также меняется. В любом случае понятная и простая стратегия бизнеса позволяет быстро понимать, где сути и расставлять приоритеты для компании, которые необходимо внедрять в процессе работы в реальную и практическую жизнь.

Если говорить простым языком, то стратегия бизнеса это полноценный анализ внешнего окружения, ситуации, выявление определяющих факторов для успеха и решений, которые приведут к еще большему накоплению преимуществ, уникальности и достоинств бизнеса, которые реально отличают компанию от конкурентов, а также системное умение топ-менеджмента придерживаться выбранной стратегии и донесения стратегии до персонала, покупателей, конкурентов.

Именно поэтому одним из направлений стратегического развития бизнеса всегда будут являться: миссия компания и ценности, принципы построения компании.

Миссия компания может выглядеть так – стать комфортным и лучшим магазином, который обеспечивает покупателей свежими продуктами с поля, экологически чистыми и здоровыми для питания. Ценности компании могут выглядеть так – все сотрудники как одна семья обеспечивают и гарантируют, что продукты продаваемые в магазине это свежайшие и лучшие экологические продукты, которые выращены без добавок на национальных полях фермерами.

В любом случае все это вместе и определяет основные направления в конченом итоге цели, методы и механизмы работы всей компании.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА

Бизнес процесс стратегического планирования построен, так, что необходимо пройти 3 основные этапы:

1.Маркетинговый анализ внешней среды, рынка, конкурентов и бизнес ситуации непосредственно компании, сделать SWOT анализ.

2. Проанализировать результаты первого этапа, изучить и оценить различные вариантов альтернативных решений, принять одно правильное решение, как стратегию развития бизнеса.

3. По результату утверждения решения, составить и описать систему внедрения принятого решения через составление планов действий, обязательного распределения людских, финансовых, материальных и нематериальных ресурсов, которые будут направлены на достижение, выбранных целей.

Стратегическое планирование и стратегические решения как правило, затрагивают такие сферы в компании:

1. Формирование системы в компании «Развитие будущего».

Компании, которые занимают лидирующие позиции очень сложно застать врасплох. У них всегда есть несколько сценариев развития внешней среды, несколько решений как реагировать на каждый сценарий. В большинстве случаев присутствует ясная и четкая картина развития будущего дает возможность сделать ставку именно на выигрышную стратегию развития бизнеса. Очень важно всегда ограничивать любые риски, а если они все-таки остаются, то постелить соломку и по больше, чтобы форс мажорные обстоятельства или события существенно не повлияли на процесс работы.

2. Правильный выбор рынков (сегментов), которые будет осваивать компания.

В принципе это постоянная работа. Исключительно постоянный мониторинг может позволить видеть перспективы новых рынков, реальные возможности для создания новых сегментов, другой аспект такого постоянного мониторинга, это вовремя уйти с рынка, пока рынки не превратились в ловушку.

3. Выбор эффективной стратегии конкуренции и конкурирования.

Конкуренция это всегда искусство, не получиться конкурировать только ценами, не получиться идти со стратегией бизнеса «самые низкие цены», а еще при этом продавать качественную продукцию. Фактически исходя из опыта лучше вести стратегию концентрации на чем-то одном и эффективно, чем распыляться на множество и не достигать успеха. Стратегия конкурирования всегда связана с большим количеством решений, таких как номенклатура и ассортимент товара, ценовая политика компании, сервисы, которые получит покупатель или дополнительные услуги производителя, как организовать поставки товара, логистику, использовать ли склад. Исходя из стратегии на все эти вопросы могут быть разные ответы, а значит и различные бюджеты инвестиций.

4. Выбор взаимосвязи и работы бизнес-единиц в компании.

Какие и сколько подразделений создать, а эффективно ли работают все подразделения, а может всех сократить и все автоматизировать, чтобы не зависеть от желаний, эмоций людей, и не платить зарплату. Способность выбора приоритета и концентрации на существенном, на главном в бизнесе отличает аусайдеров на развитом и развивающемся рынке. Успешные компании как правило, лучше своих конкурентов владеют такими базовыми компетенциями при принятии решений. Реактивный стиль принятия решения обеспечивает преимущество в операционной деятельности, где все быстро меняется, а уже позиционный и комбинационный стили позволяют эффективно вести стратегическое управление. При этом нужно понимать, что варианты реакции и реагирования как правило, всегда очень ограничены, а скорость в принципе у всех одинаковая.

Именно поэтому ключевой вопрос комбинационного стиля управления – какую последовательность действий нужно выполнить, чтобы получать прибыль в видимой, а не долгосрочной перспективе. Но такой стиль сложно использовать в реализация на территориях бывшего Советского Союза, так как в условиях быстро изменяющейся среды может быть уже поздно принимать те или иные решения.

Ну и конечно позиционный стиль, это всегда размышления о том, что же нужно сделать, чтобы стоимость компании увеличилась в будущем. Такая позиция верна для компаний на развитом рынке, так как добавленная стоимость для собственников создается за счет решений, которые улучшают долгосрочные возможности роста компании.

Но нужно помнить, что стратегия есть у каждой компании, и она как правило формируется под воздействием огромного количества факторов. При этом осознанное движение компании предполагает умение выделять стратегические важные области. И в этом аспекте инструментами стратегического планирования являются конечно комбинационный и позиционный стили принятия решений, потому что здесь усилия как правило, могут формироваться на базе стратегических инноваций.

Стратегическое планирование — это одна из ключевых функций управления, представляющая собой определение ключевых целей организации и путей их достижения. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке.

В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе еще не очень распространено, однако нарастание рыночных отношений, усиление конкуренции делают этот процесс все более актуальным. Прежние методы прогноза уже не работают: в результате собственники бизнесов сетуют на плохой менеджмент, слабую подготовку специалистов, форс-мажорные ситуации. Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии перспективного видения своей компании через год-два, и тем более в более отдаленной перспективе. Дело в том, что прогнозирование развития компании невозможно без учета внешней среды конкретной отрасли – необходимо ориентироваться на поведение конкурентов, потребности потребителей, предвидеть возможные изменения рынка. Существует много непредсказуемых факторов, которые могут иметь сильное влияние на малый и средний бизнес, и не брать их во внимание — значит, заведомо создавать себе безвыходное положение. Поэтому ключевой задачей планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств.

Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе

Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются руководители высшего звена и общая проектная группа может составлять от 20 до 100 человек, а получаемый на выходе документ охватывает до 100 и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития фирмы в течение определенного периода времени. Причем чаще всего такой план даже не имеет письменного изложения – он просто «содержится» в голове у собственника и представляет собой некое общее видение старта и выживания бизнес-проекта на ближайшие год-два. Однако, формируясь на интуитивном уровне, такой план включает вполне определенные задачи, привязанные ко времени. Они основываются на кратком анализе (или просто хорошем понимании рынка, «чутье») самого бизнеса, его перспектив в данной отрасли, его возможностях в противостоянии с конкурентами, сильных и слабых сторон.

Аналитика не является, как в крупном бизнесе, подробным отчетом о состоянии рынка и позиции на нем фирмы, – просто собственник вместе с единомышленниками проводит некоторый аудит нынешнего положения (в среднем бизнесе для этих целей может использоваться SWOT-анализ), и расставляет ключевые приоритеты деятельности компании. Эти приоритеты оформляются как задачи – конкретные, измеримые, согласованные между собой, с указанием ресурсов для выполнения и временных сроков. От качества формулирования таких задач зависит успешность их выполнения, поэтому здесь собственник уже может использовать конкретные, простые и действенные, инструменты – например, выставление целей по SMART.

Когда стратегический план еще не нужен

В малом и среднем бизнесе еще нет четкого распределения функционала, описанных бизнес-процессов, обозначенных границ ответственности – персонал действует сообща, и нагрузка между сотрудниками распределяется неравномерно. Ключевых задач не бывает много – от 3-5 до максимум 10 на ближайший период времени, и реализуются они совместными усилиями всех сотрудников компании. Здесь все основывается на «ручном» управлении, когда задачи выдаются устно, контролируются так же «по ходу дела», а решения принимаются максимально быстро и так же быстро они могут изменяться. У собственника малого или среднего бизнеса нет большого запаса времени или финансовых средств, чтобы тщательно рассчитывать эффект своих действий и взвешивать все варианты. От быстроты принятия решений часто зависит успех самого дела – при этом курс, в направлении которого двигается компания, должен оставаться неизменным. Можно провести морскую аналогию с большим крейсером (крупный бизнес) и небольшой шхуной, которые имеют определенное место назначения и двигаются по спланированному маршруту. В случае чрезвычайной ситуации (например, возникновения препятствия в виде шторма) огромному крейсеру сложнее будет развернуться и скорректировать свое движение, вместе с тем команда маленькой шхуны намного быстрее развернет судно и, потеряв минимум времени, выберет другой маршрут для достижения цели. Пусть у нее (шхуны) меньше ресурсов (человеческих, материальных и пр.), зато больше гибкости и выше маневренность.

Что важно помнить на начальном этапе развития малого бизнеса

Что очень важно для достижения заявленной цели – это постоянный контроль собственника на протяжении всех этапов исполнения задач. Малейшая ошибка может стоить бизнесу «жизни», а потому точки контроля расставляются с минимальным промежутком. Фактически в малом и среднем бизнесе на первых этапах его развития происходит авторитарное управление – директор компании и его помощники лично контролируют правильное выполнение заданий, вносят быстрые корректировки, при необходимости используют методы санкционирования. Квалификация самих управляющих может быть в разы выше квалификации исполнителей – первые досконально разбираются в товаре, нюансах его производства и сбыта, а вторые просто выполняют данные им инструкции, при этом линейный персонал может быть временно наемным (на сезон) и совершенно неопытным. На этапе становления это скорее плюс, чем недостаток.

Этап первичного описания и трансляции стратегического плана

После того, как в бизнесе сделаны первые шаги, и программа стратегии развития фирмы начинает работать, видны первые результаты, бизнес постепенно крепнет и набирает обороты. В отличие от предыдущего периода, когда все решения принимает собственник (или люди, с которыми он основал бизнес), и от его профессионализма зависит выживание компании, на данном этапе зарождаются элементы стратегического управления, начинается именно планирование деятельности. Просто исполнителей уже недостаточно – с ростом объемов требуются такие же грамотные и ответственные люди, которые могут принимать решения на местах. Собственник просто физически не может контролировать все и из «ручного» управления компания переходит в режим управления автономного или «полуавтоматического» – выставляются промежуточные точки контроля, по достижении которых управленец проверяет правильность исполнения задач. Постоянное наблюдение не требуется, но промежуточный (поэтапный) контроль сохраняется. Сотрудникам предоставляется больше самостоятельности – делегируются задачи самого руководителя, расширяется зона ответственности, им больше доверяют, но и спрашивают с них тоже более взыскательно.

На этом этапе управленец уже может транслировать свое видение развития компании в качестве каких-то описанных планов, вовлекает персонал в обсуждение путей достижения целей, в создание стратегии развития. Так как сотрудники принимают и несут на себе значительную долю ответственности, возможно индивидуальное выставление планов на долгосрочный период (месяц-квартал-год).

Этап подробного планирования с выставлением индивидуальных целей и задач

Второй этап стратегического развития малого и среднего бизнеса связан с ростом компетенций персонала компании и постепенным устранением собственника от оперативного управления. Цели выставляются на более долгий период, и ставятся они не вслепую, руководствуясь только «чутьем» предпринимателя, а на основании конкретной аналитики. Используются различные инструменты анализа — PEST-анализ, анализ пяти сил Портера, аналитическая записка и пр. Все полученные данные ложатся в основу стратегии бизнеса на ближайшие 3-5 лет, а в дальнейшем отслеживается именно достижение или не достижение заявленного курса.

Как ни странно, но именно в этот период совершается большинство ошибок стратегического планирования, а заявленные программы в 70-80% случаев и вовсе не реализуются. Связано это с тем, что системы операционного управления еще не отработаны до автоматизма, есть много «белых мест» в бизнес-процессах компании, у команды исполнителей не всегда есть четкое понимание, где именно начинаются или заканчиваются границы его ответственности. Не для всех сотрудников бизнес-стратегия может быть прозрачной – до кого-то она вовсе не была доведена, кто-то не понял, что требуется конкретно от него. Созданный многостраничный сценарий стратегического развития компании уже отвечает на вопрос: куда? (движется бизнес), но еще не имеет четко прописанного: как? (достигать поставленных целей). Поэтому на этом, втором этапе развития стратегии, ключевым является трансляция обобщенных целей в конкретную программу действия для каждого специалиста и постоянный мониторинг достижения целей. Просто описать стратегию недостаточно – ее еще нужно детализировать и отслеживать достижение, при необходимости изменяя «маршрут шхуны». Бросать операционное управление на этом этапе ни в коем случае нельзя – но его уже можно и нужно автоматизировать и настроить «под себя», удобно и с минимальными временными затратами.

Этап совершенствования работы компании в соответствии с заданным курсом развития

Третий этап развития системы стратегического управления можно назвать «тонкой настройкой» – прописанный план совершенствуется, оттачивается, ведется работа над ошибками. Бизнес, который «дорос» до этого этапа, уже переходит в разряд крупного – здесь начинается формализация бизнес-процессов, декомпозиция глобальных стратегических целей в цели краткосрочные с описанием подробных задач и шагов, составление развернутого целеполагания для каждого подразделения предприятия и многое другое. Это этап, на котором зарождается и описывается корпоративная культура, миссия и ценности компании, управление использует не только инструменты постановки задач, делегирования и контроля, но также активно задействует работу с индивидуальными целями сотрудников (зарождается управление по ценностям).

Этот этап вполне закономерен и достижим, при условии, что компания использует на предыдущих этапах становления и дальнейшего роста формализацию целей, конкретизацию задач для исполнителей, постоянное отслеживание их достижения. Может показаться, что только этого недостаточно для полноценного стратегического планирования. Но зачастую эффективно настроенная система целеполагания (предварительный и первый этап создания системы стратегического управления) полностью устраивает не только ранние стадии развития бизнеса, но и более зрелые компании, которым важна легкость использования системы и простота восприятия нужной информации.

Как правильно ставить цели?

На этапе реализации задачи предприниматель сталкивается с тем, что качество ее исполнения хромает или попросту задача не выполняется. В 90% случаев это связано не с квалификацией и мотивацией исполнителя, а с нечетким планированием – во-первых, формулировка очень туманна и может трактоваться двойственно, а во-вторых, цель нигде не зафиксирована (не записана), ни к чему не привязана (непонятно, как она влияет на достижение других целей), и не определена во времени. Сотрудник вынужден выполнять задачу, исходя из своего понимания, и результат на выходе редко когда совпадает с желаемым для руководителя. Сравните: цель «увеличить объем продаж продукции» и «повысить объем продаж пищевой пленки на 20% к июлю 2014 года по сравнению с тем же периодом предшествующего года» с обозначением ресурсов, исполнителей, точек контроля. Последний вариант имеет гораздо больше шансов быть выполненным, так как цель конкретна, измерима, достижима, согласованна с другими целями, и определена во времени.

Ключевые тезисы стратегического планирования

Владельцу малого и среднего бизнеса важно понимать, что только одной мысленной «картинки» развития своей компании недостаточно – она должна быть изложена в виде какого-либо документа. Это не обязательно может быть бумажный талмуд – сегодня более актуально использование вспомогательных электронных систем планирования, которые позволяют наглядно изложить видение, куда стремится компания и каких целей она должна достичь, а также управлять этим ежедневно. Наличие таких четко сформулированных и конкретных задач, разбитых на этапы, позволяет более точно синхронизировать усилия всего персонала, поможет исключить возможные споры и недопонимания, снизит риск возникновения «узких мест» и позволит в любой момент отслеживать, на каком этапе реализации вы находитесь.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует 100%-ного успеха предприятия ведь нельзя исключать ошибок в мотивации, каких-то форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание собственных целей и их отслеживание в режиме онлайн позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся внутри организации ресурсов.

Стратегический план развития нужен любой компании, даже если ее руководство пока об этом не задумывается. Поговорим о том, что такое стратегический план развития предприятия, из чего он состоит, какие инструменты использовать, чтобы его составить.

О чем эта статья :

Стратегия есть всегда, даже когда руководитель совсем об этом не задумывается, Даже у малых предприятий есть свои стратегические цели, вроде, «пытаться повторить все то, что делают лидеры отрасли» или «отслеживать основные тенденции и подстраиваться под них». Чем крупнее предприятие, тем выше цена управленческих ошибок, тем более необходимо знать свои стратегические цели и пути, ведущие к их достижению.

Что такое стратегический план

По всем канонам менеджмента планирование – это важнейшая функция управленческого цикла. В данном случае теория полностью подтверждается практикой: если на предприятии нет планирования, то можно говорить, что там нет управления. Нет текущего планирования, значит, отсутствует оперативное управление. При этом если понятны стратегические цели, организация может какое-то время существовать. Неэффективно использовать ресурсы, фактические сроки никогда не будут соответствовать желаемым, но сформулированные долгосрочные задачи, понимание целевых объемов продаж, ассортиментной политики и необходимых ресурсов позволит хоть как-то двигаться вперед, пусть и с большими потерями.

Другая ситуация при наличии только оперативного планирования. Все, вроде работают, все заняты, постоянно решаются какие-то проблемы. Только не понятно, почему эти проблемы все время сыплются как снег на голову, предприятие топчется на месте, а любые изменения внешней обстановки каждый раз становятся как минимум причиной авралов, а то едва ли не ставят будущее организации под угрозу.

Цель стратегического плана

Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливая взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе прогноза развития рынков сбыта и текущего положения предприятия. В данном случае прогноз развития, это широкое понятие, включающее в себя и развитие технологий, и процессы глобализации экономики, и демографическую ситуацию, а в некоторых случаях и среднесрочную международную политическую обстановку – все это может оказывать значительное влияние либо на отрасли в целом, либо на деятельность конкретного предприятия.

Производственная стратегия должна учитывать не только развитие технологий производства данной товарной группы, но и динамику сырьевых рынков, прогнозы изменения цен на энергоносители, транспортные услуги и так далее.

Финансовая стратегия включает в себя инвестиционную политику, источники финансирования, динамику изменения процентных ставок и валютных курсов, прогнозные долгосрочные и среднесрочные бюджеты, целевые показатели эффективности как предприятия в целом, так и по видам активов.

Стратегический план развития должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор. Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована. На интуицию руководителя тоже можно полагаться, но чаще всего хорошая деловая интуиция является сплавом опыта и образования.

Определение исходной точки стратегического планирования

Стратегический план состоит из указания целей и способа их достижения. Чтобы цели были адекватны и достижимы, а способы – реально выполнимыми, необходимо правильно определить исходную точку.

Лучшего способа для анализа текущего состояния предприятия, чем SWOT-анализ, еще не придумано. Название метода (аббревиатура английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы) говорит само за себя. Он заключается в определении четырех групп факторов: сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.

Вообще говоря, SWOT-анализ это интструмент, который должен стать регулярной привычкой любого руководителя, беспокоящегося о будущем своего предприятия. Качественное его проведение уже само по себе способно дать понимание направлений развития.

Пример использования SWOT-анализа для стратегического планирования

Насколько это сильный инструмент можно показать на таком примере консультации руководства одной из компаний-интеграторов систем безопасности. Дело было в 2012 году: очень «сильный» рубль, продажи автомобилей иностранного производства били очередные рекорды, никакого кризиса не было и в помине. Был проведен экспресс-анализ предприятия и отрасли исключительно по данным, находящимся в открытом доступе: интернет-сайт самой компании и несколько специализированных изданий по данной тематике. После чего применен метод SWOT-анализа, который на тот момент выявил ключевые факторы:

• твердые позиции на рынке, при высоком входном барьере для новых участников;
• относительно низкая конкуренция в данном сегменте услуг;
• относительно высокая доля стоимости услуг по сравнению со стоимостью оборудования в общем объёме рынка.

Слабые стороны: низкая доля предприятия при растущем рынке.

Возможности внешней среды:

• ежегодный рост рынка до 2015 года не менее чем на 10%;
• трансляция услуг на региональные рынки (где ожидается развитие) через клиентов с филиальной сетью;
• развитие специализированного ПО и оборудования российского производства;
• усиление законодательных требований к безопасности в самых разных сферах деятельности и отраслях промышленности;
• постоянный рост актуальности обеспечения информационной и экологической безопасности.

Угрозы внешней среды:

• возможный рост цен на зарубежное ПО и оборудование, что для ряда услуг является критичным;
• экономический спад ряда отраслей – потребителей услуг безопасности;
• тенденция на укрупнение участников рынка;
• проблемы с финансированием крупных долгосрочных проектов;
• снижение маржинальности из-за повышенных требований клиентов.

На этой основе была сформулирована стратегическая цель предприятия до 2015 года: прирост объемов продаж услуг на уровне 13–15% ежегодно при сохранении текущей рентабельности . Почему именно такой прирост должен быть? Потому что иначе доля предприятия на рынке будет уменьшаться, и оно рискует из сегмента «знаков вопроса» через некоторое время оказаться в сегменте «неудачников» по терминологии матрицы BCG. Для достижения этой цели были предложены дополнительные варианты развития, кроме основного направления работы в премиум-сегменте.

Совпадение с реальным положением дел оказалось настолько точным, что мне так и не удалось опровергнуть мнение руководства о получении инсайдерской информации от кого-то из сотрудников, хотя меры безопасности на предприятии были очень строгими. Время показало, что большинство угроз реализовалось именно в течение последующих трех лет, а ведь в момент анализа, казалось бы, ничто не предвещало столь драматического развития событий.

Определение рыночной стратегии

Не всегда ответ лежит на поверхности, часто разработка стратегического плана требует дополнительных усилий. Для ответов на вопросы SWOT-анализа требуется отдельно определить положение компании на рынке, направление развития производственной программы и стратегию конкуренции.

Для нахождения ответов на эти вопросы можно использовать любые методы, даже интуитивные. Но использование известных и опробованных годами методик наверняка облегчит эту работу. Одна из них – матрица Бостонской консалтинговой группы – помогающая определить текущий этап жизненного цикла предприятия или товара. Метод исходит из понятия жизненного цикла, который для любого предприятия и товара делится на четыре главных этапа: начальная фаза, интенсивный рост, стабильность, спад.

С позиций маркетинга этим этапам соответствует сочетание рыночной доли предприятия и скорости роста рынка:

1. Низкая доля предприятия на рынке при его быстром росте.
2. Растущая доля компании на быстрорастущем рынке.
3. Большая доля на депрессивном рынке.
4. Низкая доля продукции компании на депрессивном рынке.

Соответственно, финансовые потоки на каждом этапе можно определить как:

1. Низкий входящий поток при высокой потребности в инвестициях.
2. Растущие доходы и высокая потребность в инвестициях.
3. Высокие доходы при отсутствии инвестиций (отсюда название «дойные коровы»).
4. Снижение доходов при отсутствии инвестиций.

Несмотря на упрощения и условности данной методики, она помогает достаточно легко определиться со стратегической линией развития.

Оценка рисков и возможностей при подготовке стратегического плана

Еще одним проверенным способом стратегического анализа служит матрица Ансоффа . Этот метод использует комбинацию товар – рынок, оценивая их с точки зрения новизны:

• существующие товары на существующем рынке;
• существующие товары на новом рынке;
• новые товары на существующем рынке;
• новые товары на новом рынке.

Каждой ситуации соответствует своя стратегия (в порядке возрастания рисков):

1. усиление позиций на рынке;
2. развитие рынка;
3. разработка новых продуктов (в рамках существующей продуктовой линии);
4. диверсификация деятельности, то есть выход с новыми продуктами на новые рынки.

Конкурентная стратегия

При подготовке стратегического плана развития предприятия выбрать оптимальную стратегию конкуренции помогает метод Портера, основанный на сопоставлении конкурентных преимуществ: либо в части затрат, либо в части отличий потребительских свойств товара. Сопоставление с масштабом деятельности компании – на одном сегменте, или на всём рынке – возникают три стратегии конкуренции: лидерство по цене, дифференцирование или концентрация на определенном сегменте.

Этой же цели служит матрица Томпсона-Стрикланда, в некотором смысле объединяющая подходы предыдущих методов. В зависимости от сочетания скорости роста рынка и силы конкурентных позиций предприятия формируются двенадцать вариантов стратегии.

Можно подвергать критике указанные методы за их недостатки, которых они не лишены. Но, как бы там ни было, применение даже одного, а лучше нескольких из этих способов, обязательно даст четкое понимание своего реального положения компании на рынке, а также набор возможных стратегий.

Бизнес-модель

Сопоставляя между собой результаты применения указанных методов, необходимо прийти к конкретному цифровому выражению стратегических целей и планов – к бизнес-модели. Если разработка стратегических целей и основных путей их достижения, это исключительная прерогатива высшего руководства, то в формировании бизнес-модели должны принимать участие и менеджеры среднего звена, это позволит детализировать и точнее обосновать финансовую составляющую.

Бизнес-модель, это, пожалуй, ключевой документ стратегического плана развития организации, в котором все цели и задачи приведены в виде конкретных цифр, по которым предприятие будет жить и воплощать в жизнь свои стратегические цели. Выполнимо то, что измеримо.

Масштабируемость бизнес-модели позволяет использовать ее и как отдельный элемент планирования, и как основную часть стратегического плана. Главное – принцип построения.

Начинается бизнес-модель с детализированного плана доходов, основанного на прогнозе продаж в натуральном выражении и динамики цен. Затем составляются планы, так же в натуральном и денежном выражении, по каждому виду производственных и общехозяйственных затрат, необходимых для обеспечения целевой динамики продаж.

На завершающем этапе следует сбалансировать финансовую часть:

• возникающие налоги;
• динамику процентных ставок и инфляции;
• сроки и объемы привлечения финансирования и тому подобное.

В итоге должны получиться прогнозный баланс, планы доходов и расходов, движения денежных средств и инвестиций в разбивке по годам и месяцам.

Как и любой план, бизнес-модель необходимо ежегодно корректировать. Изменения могут вноситься не только в краткосрочной части – на предстоящий год, но и на среднесрочном (три–пять лет) горизонте планирования. Если же необходимо изменять долгосрочные целевые показатели, то это говорит о недостатках первоначального стратегического планирования. Но в этом нет ничего страшного, с опытом точность прогнозирования будет возрастать, а наличие любого даже не до конца выверенного плана уже дает неоспоримые преимущества в управлении предприятием.

ВИДЕО: Как сформулировать стратегические задачи

Советует Алексей Пурусов, финансовый директор группы компании Ralf Ringer.

Источник http://znaytovar.ru/s/strategicheskoe-planirovanie-eto.html

Источник http://arena.ua/2017/05/29/kirill-kunitskij/

Источник http://clubviolet.ru/kursovaya-rabota-strategiya-v-biznes-planirovanii-strategicheskii-plan.html

Источник