Уровень стратегического планирования компании

Реализация проектов развития бизнеса сама по себе еще не свидетельствует о развернутом и развитом на предприятии стратегическом управлении. Однако в систематически выживающей и процветающей компании проектные портфели реализуются в соответствии с планами стратегических мероприятий, являющихся следствием процессов более высокого уровня. Стратегическое планирование занимает центральное место в процессах стратегического менеджмента и реализует, пожалуй, самую сложную часть работы по планированию деятельности современного предприятия.

Сущностные аспекты стратегического планирования

Древнегреческие философы считали стратегию «искусством полководцев». Метафорически стратегия современного бизнеса может быть рассмотрена как «великолепный путь к богатству». Как прикладное явление стратегию компании следует рассматривать в широком и узком смыслах. В широком смысле под ней подразумевается особое искусство генерального менеджера в долгосрочной перспективе предвидеть и принимать внешние и внутренние вызовы.

В узком смысле стратегия является планом перспективного развития компании с установленным горизонтом планирования, способным привести бизнес к значительному успеху. Под таким успехом мы понимаем качественно новое состояние бизнеса относительно его роли и места в расстановке отраслевых сил. Еще более сужая понятие стратегии, мы констатируем, что это документ, и данная форма отображения перспективного замысла приобретает в современном мире все большее значение. Отметим несколько критериев хорошей стратегии, обнаруживаемых при рассмотрении документа:

• рождает чувство гордости владельца за будущий материализуемый облик его бизнеса;
• рисует картину роста благосостояния владельцев;
• создает образ обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе;
• формирует удовлетворенность ключевого персонала компании.

Стратегическое планирование как понятие существенно более конкретное, чем сама стратегия организации, воспринимается яснее и проще. Во-первых, уровень формализации планирования значительно выше. Во-вторых, очевиден состав результирующих процесс документов. Под данным видом планирования будем понимать систематизированную процедуру разработки комплекса долговременных мер к ведению и развитию бизнеса. Этот комплекс должен гарантировать создание прибыли за счет получения и сохранения в долгосрочной перспективе конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического планирования состоит в нескольких ключевых аспектах самой стратегии бизнеса.

1. Во-первых, разворачиваемый процесс планирования призван исключить причину корневой проблемы бизнеса. Проблемы практически всегда присутствуют внутри управляющей системы компании и не позволяют должным образом принять, отразить внешние рыночные вызовы и внутренние угрозы.
2. Во-вторых, стратегическое планирование на предприятии – это важная процедура создания соответствия между его долгосрочными целями, шансами и возможностями минимизации рисковых ситуаций в будущем.
3. В-третьих, сущность и функции стратегического планирования воспроизводят моделирование будущего компании на основе выработанных целей и концепции перспективного развития.
4. Наконец, в-четвертых, стратегическое планирование – это процедура регулярной адаптации и корректировки самих планов по мере изменения ситуации при неизменности видения, миссии, ценностей и долгосрочных целей.

Соотношение стратегического планирования и управления

Широко распространено понятие функционального расклада процедур управления, в котором одной из функций выступает планирование. Процесс стратегического планирования входит в состав стратегического менеджмента как верховного элемента управляющей системы. Только вот широта этого планирования специфична.

Особенности стратегического планирования с трудом позволяют провести линию водораздела между собственно планированием, анализом и организацией. Эта система регулярно воспроизводит совокупность формализованных результатов от концепции стратегического развития компании до плана стратегических инициатив, далее преобразуемых в проекты. Процесс создания результатов системы включает следующие базовые этапы.

1. Формирование модели AS-IS. Ситуационный анализ внешней среды и ресурсного потенциала компании.
2. Старт работы над моделью AS-TO-BE. Уточнение видения, миссии. Поиск корневой проблемы. Разработка долгосрочных целей компании и концептуальная расшифровка замысла их реализации. Трансформация качественных целей в количественные. Модели прибыли.
3. Разработка базовой стратегии на основе выбранных альтернатив и принятых стратегий развития, роста. Построение стратегической карты компании верхнего уровня.
4. Разработка бизнес-стратегии, функциональной, продуктовой и региональной стратегий.
5. Разработка плана стратегических инициатив и укрупненной модели этапов реализации стратегии.

Цель планирования состоит в принятии фундаментальных и оптимальных решений долгосрочного характера, в то время как стратегический менеджмент сосредоточен на достижении результатов, заложенных в стратегии. Под результатами могут подразумеваться: доля рынка, новые продукты, рынки, технологии и т.п. Говоря о стратегическом менеджменте, мы подразумеваем в первую очередь организационные действия, берущие за основу результаты планирования. В свою очередь, стратегическое планирование – это аналитико-планировочный процесс.

Выше представлена модель процесса стратегического менеджмента. На ней мы видим выделенный синим цветом блок планирования, который захватывает этап внедрения и реализации стратегии за счет разработки плана стратегических инициатив. Далее процесс как бы раздваивается (этого на схеме не показано). С одной стороны, он спускается на уровень тактики, где с позиции инвестиционной стратегии формируется корпоративный портфель проектов развития. С другой стороны, с учетом главной цели стратегического управления, благодаря мероприятиям стратегического контроллинга, происходит удержание фокуса руководства компании на объектно-временных результатах.

Цели и задачи планирования стратегии

Стратегическое планирование деятельности предприятия разворачивается по инициативе его владельцев. Рано или поздно, в зависимости от стадии жизненного цикла коммерческой организации, ее организационно-правовой формы (ПАО, НАО, ООО), акционеры, собственники предприятия самоустраняются от оперативного управления бизнесом или же отстранены законодательно. С генеральным директором компании заключается контракт, ключевые моменты которого должны быть выстроены в соответствии со стратегией, служащей основой для передачи ему ответственности за результат.

По существу, между собственниками бизнеса и генеральным директором проводится «документированная граница» в форме стратегии. На ней заканчиваются компетенции и полномочия владельцев, представляемых советом директоров, и начинаются права и ответственность ГД. Роль стратегического планирования и заключается в том, чтобы выступить инструментом такой передачи ответственности, которая одновременно откроет карт-бланш на управленческие действия в течение длительного периода действия контракта. С учетом представленных выше ремарок, обозначим основные цели планирования на стратегическом уровне.

1. Сформировать образ перспективного состояния организации, соответствующего видению, миссии и вызовам среды ее деятельности.
2. Сформулировать состав задач генеральному менеджеру на период его руководства компанией по контракту.

Обозначенные цели мы можем развернуть в задачи стратегического планирования, используя также представленную выше модель. При этом следует помнить, что в реализации прошлой, современной и будущей стратегий присутствуют внутренние стопорящие моменты, носящие характер проблемы, которые обязательно необходимо диагностировать с поиском способа их устранения. Среди задач планирования в стратегическом управлении выделяются следующие:

• выполнить динамический анализ развития компании и выполнения действующей стратегии;
• провести анализ внешней среды и внутреннего состояния компании на текущий момент (AS-IS);
• выявить корневую проблему управления бизнесом и утвердить способ ее устранения;
• уточнить видение и миссию компании;
• сформулировать цели развития бизнеса;
• разработать стратегическую концепцию развития компании;
• принять фундаментальные и оптимальные решения по путям, способам и средствам перехода компании в состояние ТO-BE;
• разработать план стратегических инициатив;
• уточнить политики, вытекающие из основных функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, персонала, инвестиций и т.д.

Виды и функции планирования стратегии

В современном мире событийные потоки ускоряются. Есть ли этому предел? На что опереться и в каких временных границах? Мне представляется, что ускорение носит искусственный характер. В компании, руководство которой уважительно относится к парадигме регулярного менеджмента, должно быть четыре незыблемых вещи даже в условиях нестабильности. По степени неизменности они расположены сверху вниз, причем, третья и четвертая позиция могут по ситуации меняться местами.

1. Видение.
2. Миссия.
3. Политики.
4. Стратегические цели.

Цели предопределяют программы действий по воплощению стратегии, которые в зависимости от динамики ситуации могут претерпевать изменения. Данное обстоятельство обусловлено изменчивостью состава фокусов, на которые должно обращать внимание руководство, двигаясь к целям бизнеса. Непрерывно трансформируется внешняя среда, изменяется ресурсный состав, которым обладает компания, возникают необратимые форс-мажорные акты. Это, так или иначе, формирует видовые отличия и специфическое содержание планировочной деятельности высшего уровня иерархии.

В литературе различают следующие виды стратегического планирования:

• долгосрочное;
• среднесрочное;
• краткосрочное;
• оперативное планирование.

С одной стороны, можно согласиться с тем, что, исходя из принципов планирования, иерархической подход может иметь место. Но мне кажется это несколько натянутым, поскольку, если перспективное планирование где-то и пересекается со стратегическим, то другие виды даже по организационной природе сильно разнятся с деятельностью, связанной со стратегией. Другой вопрос состоит в том, что дихотомически процесс стратегического планирования организации может быть реализован с выделением управленческо-стратегической функции или без создания отдельного подразделения.

Кроме того, стратегическое планирование на предприятии в политике руководства бизнесом подлежит инициации с заданной периодичностью либо должно начинаться, когда происходят существенные изменения во внешней среде. Основываясь на этих предложенных замечаниях, я выделил бы соответствующие виды планирования. Однако отсутствие глубокой методологической проработки классов данного вида деятельности свидетельствует лишь о том, что развитие стратегического менеджмента в России еще не прошло стадию «юности». Видовое разграничение деятельности определяется также отраслью экономики, в которой действует бизнес, и функциональным наполнением процесса планирования. Традиционно стратегическое планирование выполняет следующие четыре функции.

1. Функция мобилизации и внутренней координации менеджмента компании.
2. Адаптационная функция, обеспечивающая приспособление компании к меняющимся условиям хозяйствования.
3. Функция распределения имеющихся и перспективных ресурсов бизнеса.
4. Функция развития системного менеджерского мышления.

Базовые методологии планирования стратегии

Методология стратегического планирования в истории мировой управленческой мысли берет свое начало в Гарварде. Бизнес-школа, известная своими идеями в области метода SWOT-анализа, она явилась научным центром, в котором разработана теория модели стратегического планирования, ставшая впоследствии классической. Схема этой модели представляется вашему вниманию ниже.

Опираясь на возможности рыночной среды и используя свои сильные стороны, компания приступает к формулированию стратегии. Процесс стратегического планирования использует, с одной стороны, факторы успеха, найденные на стыке возможностей и угроз, исходящих от окружения. С другой точки зрения, готовность компании справиться со своими слабыми сторонами и воспользоваться потенциалом своей силы помогает создать и удержать уникальные конкурентные преимущества стратегического уровня. Методика, разработанная в Гарвардской школе, предписывает использовать специальные принципы стратегического планирования, среди которых основными являются следующие.

1. Принцип возложения ответственности за разработку стратегии на наемного руководителя компании. Разрабатывать стратегический план должен тот, кто его будет исполнять, а принимать – уполномоченный собственниками совет директоров.
2. Принцип систематизированного и логически выстроенного обдумывания стратегии, исключающий внезапность и спонтанный характер ее формулирования.
3. Принцип информативности. Содержание процедур стратегического планирования должно быть доступным, простым и одновременно концентрированно информативным.
4. Принцип уникальности и созидательности проектной разработки стратегии.
5. Принцип продуктовой завершенности процесса стратегического планирования подразумевает конечность оптимального выбора стратегии среди возможных альтернатив.
6. Принцип лаконичности и простоты восприятия текста стратегии.
7. Принцип реализуемости сформулированной стратегии.

Сформулированные для Гарвардской методологии принципы стратегического планирования полностью подходят для всех последующих моделей, которые по сути являются ее схематической интерпретацией. Еще одной традиционной разработкой считается модель Игоря Ансоффа. Особенности стратегического планирования по Ансоффу состоят в использовании максимально формализованных процедур формирования стратегии на уровне достаточно подробной и жесткой блок-схемы, в замене ценностного плана руководства бизнеса четкой постановкой целей. Помимо прочего, американский ученый ввел в модель многочисленные обратные связи, которые позволили значительно развить принцип интерактивности и непрерывности процесса планирования. Упрощенная модель И. Ансоффа представлена далее.

Инструментальное наполнение методологии

Сущность стратегического планирования проявляется через контур его поэтапной реализации. Количественный состав этих этапов и их содержание варьируется в широких пределах, в зависимости от таких факторов, как:

• форма собственности предприятия;
• отрасль деятельности;
• стадия жизненного цикла компании;
• масштабы деятельности;
• уровень дифференциации деятельности;
• тип системы управления бизнесом.

В целом же, современная технология планирования стратегии выстраивается в определенную технологическую цепочку, которая в обобщенном виде показана на схеме выше. Вопроса разработки миссии мы в нашей статье касаться не будем, сразу перейдем к общей стратегии, которая включает следующие элементы стратегического планирования:

• стратегии развития;
• стратегии роста;
• корпоративной стратегии;
• конкурентной стратегии.

Это четыре основных стратегии. И если первые три касаются длительной перспективы, то, начиная с конкурентной стратегии, планы строятся на среднесрочную перспективу ближе к настоящему моменту времени. Относительно корпоративной стратегии следует заметить, что это не стратегия компании как таковая, и не у каждой фирмы она есть, поскольку необходимость в ней имеется только у многопрофильных, диверсифицированных бизнесов. Иными словами, корпоративная стратегия носит портфельный характер и не требуется, если бизнес носит моно-характер.

Разработка конкурентной стратегии опирается на глубокую аналитическую проработку среды деятельности и состояния компании. Для анализа применяются многочисленные инструменты стратегического планирования. Среди них отмечаются известные в теории и практике виды анализов, моделей, которые представлены для каждого содержательного элемента системы стратегического анализа на приведенной ниже схеме. Все представленные методы стратегического планирования, конечно же, не являются обязательными для применения в конкретной разработке плана, но служат мощными вспомогательными ресурсами, выбор которых зависит от менеджерского опыта и мастерства.

После процедуры выбора стратегических альтернатив следует разработка функциональных стратегий: развития сбыта, производства, НИОКР, в области финансов, персонала, маркетинга и т.д. Стратегическое планирование на каждой итерации завершается принятием и утверждением документа, именуемого «стратегический план компании», который минимум несколько лет служит целевым ориентиром при принятии тактических решений и для оперативного управления. Обобщенный состав этого документа представлен далее.

Проблематика стратегического планирования

К сожалению, приходится констатировать, что современная система стратегического планирования, которая сложилась во многих компаниях, вызывает определенный нигилизм в среде топ-менеджмента. Возникает естественный вопрос: прошел ли пик популярности на стратегический менеджмент и был ли он на самом деле? Представляется, что надежды на «золотую формулу» стратегии не оправдались в значительной степени, и причин этому несколько. В этой связи рассмотрим некоторые проблемы, которые привели многих руководителей бизнеса к пониманию сегодняшней ситуации с развитием данного компонента управления.

1. Самая главная причина, на мой взгляд, кроется в том, что процедуры связок качественно сформулированных стратегий с низовыми проектами и процессами посредством той же BSC оказались предельно громоздкими. В то же самое время динамика реальных событий требует регулярной подстройки тех же корпоративных карт, на что просто нет ресурсов, и это элементарно невыгодно.
2. Современные модели перспективного планирования страдают избыточной механистичностью, отсутствием важной сегодня гибкостью. Практически всегда на промежуточных моментах эти модели оказываются в определенной степени неактуальными. Выход может быть достигнут сценарным моделированием с проработкой различных вариантов развития бизнеса. Однако это тоже достаточно дорогостоящее занятие, которое требует выделения функции планирования стратегии с появлением отдельной структурной единицы.
3. Третья проблема носит чисто российскую специфическую окраску и связана с нацеливанием стратегии на рост капитализации бизнеса. На первый взгляд ничего плохого в такой позиции нет. Это очень достойная цель для любого собственника. Однако в отечественной практике доля спекулятивных инвесторов часто в разы превышает число «стратегических» акционеров. Позиции двух типов акционеров относительно стратегии часто противоположны. Первые всегда нацелены на рост капитализации, потому что ориентированы на продажу своего пакета в конечном итоге. Стратегии, разработанные с подобным негласным посылом от владельцев, в определенной степени девальвируют саму идею перспективного планирования.

Означает ли все описанное выше, что перспективы у стратегического планирования в отечественном бизнесе отсутствуют? Вовсе нет. Я бы даже сказал, что, напротив, перспективы как раз имеются, и лежат они в плоскости собственных научных изысканий и разработки альтернативных моделей, а не в слепой трансляции методологии лучших образцов западной школы. Как верховный компонент управления стратегия тяготеет к идеологическому аспекту ведения бизнеса. Иными словами, для нее важна идеология основных владельцев бизнеса, но не только.

Современные компании находятся в открытой системе глобального характера, но российский бизнес очень специфичен, и как мне кажется, в ближайшие десятилетия его национальные черты будут только укрепляться. А это означает, что новая продуктивная концепция стратегического планирования может быть выстроена с опорой на государственную идеологию и стратегию развития бизнеса. Определенные подвижки в этом направлении делаются, но недостаточно. Считаю, что если бы государство с учетом мирового опыта нашло возможность заказать прикладной науке новою парадигму стратегического менеджмента, прорыв российских компаний на международные рынки со временем стал бы более вероятен и успешен.

Стратегическое бизнес-планирование. Бизнес-план как элемент стратегического планирования

Стратегическое бизнес-планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Термин на английском языке: Strategic planning

Стратегия -обоснованная программа улучшений организации бизнеса в четырех областях: конкурентные преимущества; организационные преобразования; финансовая оптимизация;операционные улучшения.Все эти области взаимосвязаны между собой и зависят от того пути развития, который выбирается по результатам проекта разработки стратегии.

Методы и подходы

Существует много подходов стратегического планирования, но обычно оно предполагает прохождение трех аналитических этапов :

1. Оценка текущей ситуации и причин ее возникновения (Положение )

2. Необходимо планировать стратегию, выбирая показатели, задачи и инициативы для всех направлений основной деятельности, добиваясь при этом ответственного отношения к работе;

3. Организация и стратегия должны соответствовать друг другу;

Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (См. SWOT-анализ и PEST-анализ);

Финансовая оценка стратегических альтернатив;

Формирование образа будущего компании (См. Видение , Миссия); разработка стратегических целей (См. Целеполагание) и задач (См. Задачи стратегического менеджмента);

Комплекс работ по внедрению стратегии.

Образ компании и стратегические ориентиры

Сформированный образ будущего компании (какой она могла бы быть) и составленная программа перехода от текущего состояния к новой модели и составляют бизнес-стратегию как таковую.

Здесь нужно учитывать, что:

Образ будущего компании всегда должен быть реалистичным

При формировании образа учитываются тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся потенциал и угрозы (См. SWOT-анализ) и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Стратегический план предприятия — долговременный план, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Раньше при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Собственно, сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды.

Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача — только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — определить свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический план предприятия можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные целл и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5-15 лет?» Иными словами, руководство фирмы должно разобраться:

• что представляет собой предприятие?
• в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?
• каковы направления развития предприятия?

Формулировка миссии бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Лучше, когда задачи удается сформулировать в числовом выражении. Работа по выработке миссии и постановке конкретных целей выполняется не столько специалистами по планированию , сколько всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общей миссии предприятия, это является сигналом к необходимости совершенствования оргструктуры.

Выработка миссии и определение задач предприятия требует завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа:

1. определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам,
2. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов,
3. определение стратегических альтернатив,
4. выработка стратегии предприятия , удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Схематично этот процесс показан на рис. 1 . Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используется хорошо разработанный инструментарий. Процесс разработки стратегии схематично изображен на рис. 2 .

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач:

• определение главных экономических характеристик отрасли;
• определение движущих сил развития отрасли;
• оценка сил конкуренции;
• оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли;
• прогноз вероятных действий ближайших конкурентов;
• определение ключевых факторов успеха (КФУ);
• оценка перспектив развития отрасли.

Анализ состояния предприятия нацелен на решение следующих проблем:

• оценка существующей стратегии:
• работает ли она на усиление позиций предприятия;
• проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды);
• сравнительная оценка конкурентного положения предприятия;
• сравнительная оценка структуры затрат предприятия и конкурентов.

При определении стратегических альтернатив предприятия ключевыми проблемами являются две:

1. определение реальных возможностей для изменения стратегии: наличие ограничений в улучшении принятой стратегии; возможное пространство для коренного изменения стратегии;
2. определение таких направлений изменения стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегическогоуправления не заканчивается разработкой стратегического плана; он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия.

Прежде чем более детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной. В этом случае, все равно, необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных.

По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок,поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности.

Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Рис. 1. Этапы выработки стратегии предприятия

Рис. 2. Методический подход к разработке стратегии развития предприятия

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь определенной цели.

Отличия стратегического от БП:

СП включает весь комплекс целей организации; БП направлен на реализацию конкретной цели или идеи;

СП имеет скользящий (чаще растущий) горизонты планирования. БП отличается конкретными временными рамками, по истечении которых план (идея) должны быть реализованы;

СП обычно не содержит конкретных количественных оценок плановых показателей. БП предусматривает обоснованные экономические расчеты по конкретным направлениям развития бизнеса, которые скомпонованы в функциональные разделы;

Стратегический план – внутрифирменный документ, не предназначенный для оценки внешними пользователями. БП может быть рассмотрен как коммерческое предложение для третьих лиц и анализируется со стороны последних в отношении риска и потенциальных источников опасности. СП внутрифирменный документ, не предназначенный для проведения оценки внешними пользователями, а доступен для их пользования лишь на столько, насколько это необходимо самой организации.

Стратегическое планирование требует соблюдение трех условий:

Управление организацией строится на принципах управления инвестиционным портфелем

Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиция организации на каждом конкретном рынке

Стратегия разрабатывается самостоятельно, учитывает профиль деятельности, возможности, навыки и ресурсы.

БП составляется на разных этапах существования организации:

Упадок, когда необходим новый импульс развития

9. Информационное обеспечение бизнес-планирования

Информационное обеспечение является предпосылкой БП-ия и рассматривается с двух позиций:

Внутренняя информация, т.е. информация самой организации о ее внутренней среде (различная отчетность), организационно-распорядительные документы и прочая оперативная информация, результаты различных бесед с руководителями и сотрудниками, базы данных.

Внешняя информация – данные о состоянии рынков и конкурентов, прогнозы %-х ставок, объемов продаж, производства и т.д.: — первичная (это сведения, специально собираемые для решения конкретной проблемы, в основном прибегая к полевым исследованиям или первичному анализу); — вторичная (не имеет прямого отношения к хозяйственным процессам организации.)

Исходная информация для разработки БП:

Данные об организации: годовая бухгалтерская отчетность за последние 3-5 лет; учредительные документы; устав организации; справка о задолженности по налоговым платежам; список дочерних организаций.

Финансовая информация: список банковских счетов; описание дебиторской и кредиторской задолженностей; учетная политика организации; список основных средств организации и график их амортизации; кредитная история организации; график продаж по каждому виду товаров за каждый период времени; перечень расходов, включенных в отчет о прибылях и убытках; список крупнейших (пяти) клиентов и поставщиков, а также полный объем продаж и покупок соответственно на каждого из них за последний год и т.д.

Данные о персонале: организационная структура; резюме и информация об образовании и опыте ведущих специалистов; отчет о численности рабочих кадров; отчет о текучести рабочих кадров; план-график повышения квалификации персонала организации и пр.

Юридические документы: протоколы заседаний собраний акционеров, совета директоров; копии решений ревизионной комиссии; копии действующих договоров аренды, лизинга; копии договоров с акционерами и партнерами; копии трудовых соглашений с ведущими специалистами.

Экономические данные: макроэкономические данные; региональные экономические показатели и условия; информация об отрасли; информация о рынке.

Техническая информация: характер проектируемого производства; общие сведения о применяемой организацией технологии; информация о характере потребляемых ресурсов; системе реализации производимой продукции; информация о производственном потенциале организации.

Очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, и т.д.). К сожалению, нет какого-то набора методик анализа, который бы гарантировал компании получение информации нужного качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Еще один важный момент заключается в четком понимании того, что такое анализ и какова его конечная цель. Ведь проведение анализа не является самоцелью. Конечной целью любого анализа являются проекты решений, в данном случае – это стратегический план компании. Поэтому компаниям нужно поступать так. Для начала выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начинать их регулярно применять на практике. Здесь главное – добиться того, чтобы компания не увлеклась излишним анализом, а перешла к этапу разработки стратегии и довела работу до какого-то более-менее приемлемого варианта решения.

В одной компании, например, настолько увлеклись стратегическим анализом, что, прозанимавшись им полгода, пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить, и в итоге на стратегию они так и не вышли. Такая потеря времени может многого стоить компании.

Компания должна начать с какого-то минимального набора методик, и если на практике поймет, что информации не хватает, нужно включать новые методики и исключать уже используемые, которые на практике оказались малоэффективными (такое тоже может быть). Упоминаемый в предыдущих статьях набор методик стратегического анализа, естественно, не является исчерпывающим, но рекомендуется начать с них, даже не со всех, а только с первых двух или даже только с первой методики (стратегический SWOT-анализ).

Итак, после того, как проведен стратегический анализ и подготовлена информация для разработки стратегии, компания сталкивается со второй фундаментальной проблемой стратегического управления – формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 1 . Там показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его составления.

Рис.1. Основные этапы разработки стратегического плана компании

В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным. Представленный состав стратегического плана является всего-навсего одним из возможных. Он не претендует на какую-то абсолютную правильность. Просто данный формат был уже не раз опробован на практике, поэтому он и представлен в данной статье. Каждая компания для себя может разрабатывать свой уникальный формат стратегического плана. Это вполне нормально и естественно. Главное, чтобы стратегический план был понятен менеджерам компании и чтобы он выполнялся. А в каком формате он будет составлен, и что будет содержать – уже не так важно.

Кстати, мне довольно часто приходится слышать один вопрос, который задают и на проводимых мною семинарах по стратегическому управлению, и при выполнении консалтинговых проектов по постановке стратегического менеджмента. Этот вопрос каждый раз формулируют по-разному, но смысл остается тем же самым. Спрашивают примерно так: «А должен ли стратегический план содержать в себе бизнес-план?», или «В стратегическом плане должны быть финансовые бюджеты компании?», или «Какова должна быть связь между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами?».

Действительно, между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами компании должна быть взаимосвязь. В компании должна быть выстроена интегрированная система планирования и контроля (см. Рис. 2 ), включающая в себя подсистему стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования. Стратегическое планирование рассматривается в этой статье. Что касается бизнес-планирования, то это уже более детальный процесс планирования и контроля деятельности компании.

Рис.2. Интегрированная система планирования и контроля предприятия

Бизнес-план текущей деятельности предприятия – это комплексный план деятельности предприятия на определенный период, включающий описание целей, стратегий, маркетинговую, производственную и логистическую политику, а также финансово-экономические расчеты.

Помимо бизнес-плана для предприятия в целом, бизнес-планы могут составляться по отдельным проектам развития компании. В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы.

Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

Кроме того, в каждой компании могут возникать такие проекты развития, которые она вообще никогда не выполняла. Эти проекты, как правило, связаны с созданием нового бизнеса и поэтому требуют особенно пристального внимания. По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития.

Итак, основные цели бизнес-планирования:

Бизнес-план помогает компании решить следующие основные задачи: 1. Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.
2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.
3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям. Оценить производственные и коммерческие затраты по их созданию и реализации.
4. Оценить соответствие кадров компании и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.
5. Определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.
6. Оценить материальное и финансовое положение компании, соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.
7. Предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития компании, то есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для собственника вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Пример состава бизнес-плана:
1. Резюме (основная краткая информация и выводы о перспективности компании, или проекта, если речь идет о проекте создания нового бизнеса).
2. Маркетинг:

Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

На этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности предприятия пока еще не распределена по функциональным блокам (если речь идет о бизнес-плане компании в целом, а не конкретных проектах развития), то есть ответственность за бизнес-план возлагается на руководство предприятия.

К сожалению, в большинстве случаев бизнес-планы составляются только для того, чтобы получить кредиты. Это все следствие того, что в большинстве наших компаний нет нормальной системы планирования. Директор одной компании выразил этот подход одной очень емкой фразой: «Спешим жить». Он говорил, что нормальные бизнес-планы для себя не составляют не потому, что экономят на этом, а просто не успевают. Другими словами, он признавал, что в их бизнес-планах написана ерунда, но поскольку принятие решения происходит не на уровне специалистов, которые в этом разбираются, а на уровне директоров, то проблем нет, т.к. те, у кого он просит денег, такие же, как он. Это его и спасает.

Бюджетирование – процесс детального планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия с распределением ответственности за результаты.

Основные цели бюджетирования:

По сути, бюджетирование – это уже инструмент оперативного управления предприятием. При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию. Это объясняется тем, что при детализации и уточнении планов появляется новая информация, которая ранее не была учтена, но требует внимательного рассмотрения и принятия во внимание.

При движении от стратегического планирования к бюджетированию увеличиваются:

Стратегический план и бизнес-план могут разрабатываться, например, на 3 года, а финансовый план, формируемый при бюджетировании, может разрабатываться на первый год. Данный финансовый план, составленный на год, будет детализировать первый год бизнес-плана, составленного на 3 года. Но при этом не нужно забывать о том, что в компании все равно должен составляться, пусть и грубый, финансовый план на тот же период, на который планируется стратегия компании. Если этого не сделать, то не будет обеспечена согласованность уровня стратегического планирования с финансово-экономическим.

Подобная ситуация может привести к тому, что будет принята нереализуемая стратегия или для ее реализации понадобится привлечение ресурсов, причем это нужно будет делать уже в первом году, но в бюджетах на этот первый год данные решения могут быть не заложены. Это приведет либо к невыполнению стратегического плана, либо к тому, что придется в срочном порядке переделывать бюджеты в середине или в конце первого планируемого года.

Кстати, что касается периода планирования, то, к сожалению, не существует какого-то стандарта, которого должны были бы придерживаться все компании. Период стратегического планирования, в основном, зависит от четырех факторов:

Например, в одной авиакомпании выбрали пятилетний период стратегического планирования. Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась. Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета.

Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования. Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет. Поэтому и стратегический план пришлось разрабатывать на 15 лет вперед.

Мне приходилось встречать компании, которым было вовсе не обязательно разрабатывать стратегический план на длительный период, но, тем не менее, они это делали. Например, одна региональная компания, работающая на рынке промышленного оборудования, разрабатывает стратегический план на 10 лет. При этом у компании нет проектов развития, которые вынуждали бы планировать на такой длительный срок. Да и рынок не такой уж предсказуемый, чтобы можно было смотреть так далеко. В данном случае, все объясняется большим оптимизмом и уверенностью в успехе генерального директора компании. Он мыслил масштабными категориями, и его идеи просто не умещались в трех или пятилетний период.

Если говорить о статистике, то в последнее время большинство российских компаний выбирают трехлетний период стратегического планирования, но это опять же не является стандартом.

Скорее всего, это связано с тем, что составлять бюджеты на год эти компании уже, более-менее, научились, но некоторые их проекты развития выходят за годовой период, поэтому они и решили остановиться на трехлетнем периоде стратегического планирования.

В завершении еще раз нужно подчеркнуть, что каждая компания должна выбирать период стратегического планирования исходя из своих конкретных условий деятельности.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий .

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятиятактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .

Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: «рыночная доля», «разработка рынка» и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Open Library — открытая библиотека учебной информации

Открытая библиотека для школьников и студентов. Лекции, конспекты и учебные материалы по всем научным направлениям.

Категории

Производство Этапы стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического планирования выполняется на предприятии по сле­дующим этапам:

• анализ внешней и внутренней среды предприятия – оценка сложившихся тенденций в экономике, внешних факторов, соб­ственного экономического потенциала;

• прогнозирование состояния внешней среды и в связи с этим возможностей расширенного воспроизводства;

• разработка альтернативных стратегий и выбор базовой и функциональных стратегий;

• разработка стратегических целœевых программ и проектов, си­стемы стратегических планов;

• обоснование стратегических мероприятий и методов выпол­нения стратегических программ, проектов и планов;

• реализация стратегических программ, проектов и планов;

• контроль за ходом и результатами стратегического планиро­вания, корректировка стратегического плана.

Для анализа внешней и внутренней среды необходима база стра­тегических данных, чтобы оценить сильные и слабые стороны раз­вития предприятия, конкурентов, возможностей, рисков и т.д., которые после аналитической обработки и подготовки для ис­пользования в стратегическом планировании принимают вид стратегической информации.

Среду функционирования предприятия определяют как сово­купность трех сред – внутренней, рабочей, обшей. Основные эле­менты внутренней среды – производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторо­нах предприятия, его экономическом потенциале.

Рабочая среда и общая среда составляют внешнюю среду предприятия. Рабочая среда включает тех участников рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения, это микросреда предприятия. В нее входят поставщики экономичес­ких ресурсов и потребители его продукции, а также посредни­ки – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.). Вместе с тем, к рабочей среде относят конкурирующие предприятия, средства массовой информации, общества потребителœей и т. д., которые оказывают определœенное влияние на формирование имиджа предприятия.

Под общей средой понимают ареал косвенных контактов. Вы­деляют четыре базовых фактора общей среды предприятия – экономические, технологические, политические, социальные. Ее также называют макросредой функционирования предприятия.

После ознакомления с микро- и макросредой определяют пре­делы их анализа, или так называемые критические точки. Сово­купность этих точек зависит от размеров предприятия, характера предпринимательской деятельности, выбранных целœей, географи­ческих, исторических и других особенностей. Достоверную информацию о среде функционирования пред­приятия можно получить как из официальных, так и из неофици­альных источников (рис. 1).

Заключительный этап анализа внутренней и внешней среды — оценка информации о ней с целью выявления отрицательных и по­ложительных воздействий на будущую деятельность предприятия.

Наиболее распространенный и признанный метод оценки сре­ды — СВОТ (SWOT— по начальным буквам английских слов «strength»— стабильность, «weakness» — слабость, «opportunity» -возможность, «threat» — угроза).

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Четко проявляемая компетентность	Недостаточная компетентность
Достаточные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Умение искусно вести конкурентную борьбу	Конкурентное искусство ниже среднего
Хорошее знание потребителœей	Недостаточный анализ информации о потребителях
Положение признанного рыночного лидера	Положение слабого участника рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии
Экономия на масштабах производства, ценовое преимущество Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Проверенное надежное управление Рациональная сеть распределœения Высокий уровень научно-исследова­тельских и конструкторских работ (НИОКР) Наиболее эффективная в отрасли реклама Потенциальные внешние благоприят­ные возможности (О) Возможность обслуживания дополни­тельных групп потребителœей Расширение диапазона товаров Благодушие конкурентов Доступность ресурсов Ослабление ограничивающего зако­нодательства Стабилизация бизнеса	Высокая стоимость продукции в сравне­нии с конкурентами Устаревшие технология и оборудование Недостаточные надежность и гибкость управления Слабая сеть распределœения Слабые позиции в НИОКР Слабая политика продвижения Потенциальные внешние угрозы (Т) Замедление роста рынка вследствие не­благоприятной демографической ситуа­ции Увеличение продаж заменяющих това­ров, изменение вкусов и потребностей покупателœей Ужесточение конкуренции Повышение требований поставщиков Законодательное регулирование цены Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

С помощью этого метода пред­приятие выявляет и оценивает сильные и слабые стороны внут­ренней среды, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

К основным факторам, которые учитываются в SWOT-анализе, относятся потенциальные:

• внутренние сильные стороны (S);

• внутренние слабые стороны (W);

• внешние благоприятные возможности (О);

• внешние угрозы (T).

SWOT-анализ может проводиться в течение любого имеющего­ся времени: от 1-2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс — опроса, во втором — на основе изуче­ния документов, разработки модели ситуации и детального обсуж­дения проблем с заинтересованными лицами.

На втором этапе определяют основные ориентиры предприни­мательской деятельности предприятия, которые можно разделить на три типа:

• идеалы — ориентиры, которых не планируется достичь в обо­зримом периоде, но желательно к ним приблизиться;

• цели — ориентиры предпринимательской деятельности в плано­вом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме; • задачи — конкретные количественные измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения заданий.

К идеалам относят видение, под которым понимают руководя­щую философию предпринимательства, не саму цель, а чувство основной цели. Видение — это идеальная картина будущего, то есть состояние, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ может быть достигнуто при самых благо­приятных условиях.

Миссия в отличие от видения — более конкретный ориентир.

Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее вы­полнение сочеталось с напряжением сил на предприятии, опреде­ленным риском предпринимательской деятельности. При этом срок выполнения миссии должен быть обозримым.

Особое значение миссии для предпринимательской деятельно­сти предприятия заключается, во-первых, в том, что она — базис для дальнейшего определœения целœей и задач; во-вторых, миссия создает уверенность предприятия в непротиворечивых, ясных, сравнимых целях; в-третьих, способствует сосредоточению усилий коллектива предприятия на выбранном направлении; в-четвертых, предполагает определœенную поддержку во внешней среде (среди акционеров, финансовых структур и т. д.).

Цели в отличие от миссии выражают конкретные направления предпринимательской деятельности предприятия.

На предприятии выделяют несколько базовых направлений, в рамках которых определяют цели. К ним относятся:

• положение на рынке — ниша на рынке, позиция по отноше­нию к конкурентам, конкурентоспособность;

• инновации — новые способы организации предприниматель­ской деятельности, производство новых товаров, проникновение на новые рынки, применение новейших технологий, использова­ние новых методов организации производства;

• производительность — сравнение результатов предпринимательской деятельности с ресурсами, которые необходимы для по­лучения этих результатов;

• ресурсы — проводится оценка ресурсов, а также имеющиеся ресурсы сравнивают с необходимым их уровнем, определяется по­требность в ресурсах на перспективу;

• прибыльность — определяют необходимый ее уровень; управленческие аспекты;

• персонал — способы мотивации работников предприятия; ус­пешно функционирующие предприятия определяют в качестве целœей более высокую заработную плату, лучшие условия труда, возможности повышения квалификации и быстрого роста каче­ства жизни: работников;

• социальная ответственность — предпринимательская деятель­ность предприятия должна способствовать росту благосостояния общества.

На третьем этапе планирования разрабатывают альтернативные стратегии развития предприятия и выбирают базовую и функциональные стратегии. Такой выбор — ключевой в стратегическом пла­нировании, поскольку условия реализации целœей и миссии пред­приятия подвергаются постоянным изменениям. В современных условиях для отечественных предприятий не может быть альтерна­тивы базовой стратегии — выход из экономического кризиса.

На четвертом этапе разрабатываются целœевые стратегические программы, проекты и планы по следующим ключевым проблемам: формирование и развитие инновационного предпринимательства, использование достижений научно-технического прогресса, активизация инвестиционной деятельности, стратегия управления и маркетинга и т. д.

Для пятого и шестого этапов — обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов и планов, их реализация — характерно определœение приоритетных направлений социально-экономического развития предприятия и с учетом этого перераспределœение стратегических ресурсов. Вместе с тем, на этих этапах разрабатывается система мероприятий и методов реализации стратегических программ, проектов и пла­нов. Особое место в реализации стратегических планов принадле­жит стратегическому менеджменту.

На седьмом этапе осуществляют непрерывный контроль за ходом и результатами стратегического планирования и корректировку стратегического плана. В системе контроля используют ориентиры — поро­говые значения результатов стратегического планирования.

• увеличение доли продаж на соответствующих рынках или в их сегментах;

• степень проникновения на новый рынок;

• определœенные финансово — экономические цели и результаты;

• соответствие определœенным внешним условиям;

• степень инновационности воспроизводства, дающего возможность осуществить технологический и другой инновационный прорыв;

• способность отвечать на действия конкурентов;

• степень снижения риска и использования рискованного менеджмента для получения предпринимательского дохода.

Предложенные этапы разработки стратегического плана и фор­ма его представления носят общий характер и бывают видоиз­менены в соответствии со спецификой конкретного предприятия АПК.

2.3. Структура и содержание стратегических планов предприятия

Основной документ стратегического планирования на пред­приятии — стратегический план, определяющий главные цели и стратегические линии, которым подчинœены развитие, использова­ние и распределœение имеющихся ресурсов.

Структура стратегического плана предприятия может быть следующей:

• цели и задачи предприятия;

• текущая деятельность и долгосрочные задачи;

• стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия;

• стратегия ресурсного обеспечения производства;

• стратегический финансовый план предприятия;

• стратегия внешнеэкономических отношений предприятия;

• организация реализации и контроля выполнения стратеги­ческого плана;

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия ­виды выпускаемой продукции, их значимость в мировом масшта­бе, внутри страны и в данном регионе с точки зрения конкурен­тоспособности, качества и безопасности использования, имидж, место в рейтинге подобных предприятий, основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период, дают краткую характеристику ресурсного потенциала, а также конкурентоспособности товаров и предприя­тия на конкретных рынках и во временных периодах, представля­ют основные показатели технологии, организации, менеджмента. Вместе с тем, рассматриваются принципы, методы, применяемые в системе менеджмента предприятия. Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в после­днюю очередь, после обоснования всœех разделов стратегического плана.

В разделœе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.

Как свидетельствует практика передовых отечественных предпри­ятий АПК, наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономиче­скую устойчивость организации. К наиболее часто применяемым по­казателям, определяющим стратегические цели, относят:

• темп роста объема продаж и прибыли;

• норму прибыли на весь капитал (или всœе активы);

• отношение прибыли к объему продаж;

• базовую политику роста.

В разделœе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи» рас­крывают организационную структуру предприятия, дают харак­теристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках, показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами, рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее, а также другие показатели и све­дения, не представляющие коммерческой тайны.

Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следую­щих компонентов.

1. Стратегия продукта. Разрабатывают типовые решения (под­ходы) по модификации, созданию нового продукта и выводу про­дукции с рынка.

2. Стратегия каналов распределœения товара. Определяют пря­мые, косвенные и смешанные каналы.

3. Стратегия продвижения товара. Рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта͵ пропаганды, личных продаж.

4. Стратегия ценообразования. Рассматривают следующие типы решений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», ус­тановление цен по одному из выбранных признаков.

В разделœе «Стратегия использования конкурентных преиму­ществ предприятия» должны быть проанализированы следующие вопросы:

• факторы макросреды, инфраструктура региона и микросреда предприятия;

• состояние техники, технологии, организации, системы управ­ления предприятием;

В разделœе «Стратегия маркетинга» стратегического плана пред­приятия:

выбор и обоснование стратегических факторов конкурентно­го преимущества;

• адаптация стратегических факторов конкурентного преиму­щества к стратегии предприятия.

В разделœе « Стратегия производства» рассматривают:

• организационно-технический уровень производства;

• уровень социального развития коллектива;

• деятельность предприятия в области охраны окружающей среды;

• стратегии развития производства;

• технико-экономическое обоснование прогнозов;

• согласование стратегии развития производства.

В разделœе «Социальная стратегия» рассматривают:

• базовую социальную стратегию, которая включает совершен­ствование социальной структуры производственного коллектива, укрепление здоровья работающих, улучшение условий и охраны труда, жилищно-бытовых и социально-культурных условий рабо­тающих и их семей; определяют основные цели и средства по со­зданию и совершенствованию социальной инфраструктуры пред­приятия;

• целœевые программы – в практике российских предприя­тий разрабатывают такие целœевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;

• социальную защищенность работников – целœесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необхо­димости и повышенного спроса.

В разделœе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:

• ресурсное обеспечение производства и узкие места в органи­зации использования производственного потенциала;

• разработку новой стратегии обеспечения производства всœеми видами ресурсов;

• технико-экономическое обоснование и согласование меро­приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ­ства.

В разделœе « Стратегический финансовый план предприятия» фор­мируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Финансовая стратегия позво­ляет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их ра­циональное использование для достижения целœей предприятия в изменяющихся условиях

Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии:

• структура предпринимательства – разрабатывают основные принципы финансовой стратегии, направленные на увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов, опреде­ление их структуры, рациональное распределœение прибыли; осо­бое внимание уделяется источникам финансирования;

• стратегия накопления и потребления – определœение опти­мального соотношения между ними;

• стратегия задолженности – поскольку кредитоспособность предприятия – одно из базовых свойств его стабильного суще­ствования на рынке, способы получения кредитов и их погашения выделяют в специальную стратегию задолженности;

• стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ – чаще всœего решает проблему долгосрочных инвестиций, направленных на социальные программы, восстанов­ление и укрепление существующих активов и на новое строитель­ство, НИОКР и т. д.

Результат проработки всœех компонентов финансовой страте­гии –долгосрочный финансовый план, который увязывает всœе функциональные стратегии и обеспечивает достижение стратеги­ческих целœей предприятия.

В разработке финансовой стратегии важно придерживаться трех базовых целœей: простота͵ защищенность и постоянство.

В разделœе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и ви­дов продукции. В этом разделœе выделяют такие составляющие.

1. Технологическое прогнозирование и планирование. В техно­логическом прогнозе содержится информация о предполагаемых технологических открытиях, временных горизонтах инноваций. Эта информация оказывает существенное влияние на планирова­ние и финансирование НИОКР на предприятии. Технологический план раскрывает роль НИОКР в развитии предпринимательской деятельности предприятия и обосновывает направление ресурсов на научные исследования, опытно-конструкторские разработки, новые технологии.

При разработке плана НИОКР учитывают следующие его осо­бенности:

• рискованный характер инвестиций;

• большую оптимистичность технологических прогнозов по сравнению с реальной предпринимательской деятельностью;

• вывод из оборота нужнолго ресурсов предприятия, направлен­ных на НИОКР, что зачастую приводит к конфликтам с другими функциональными службами.

2. Структура НИОКР. При разработке стратегии НИОКР про­водят следующее разделœение инновационных работ:

• определœение наиболее эффективного соотношения между собственными НИОКР и участием предприятия в закупке патен­тов, лицензий или ноу-хау для проведения новой технической по­литики;

• обоснование оптимального баланса между научно-исследова­тельскими и опытно-конструкторскими работами;

• систематизация НИОКР по степени воздействия на рынок.

3. Управление НИОКР. Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения ра­бот.

В разделœе «Стратегия внешнеэкономических отношений предпри­ятия» рассматривают следующие вопросы:

• выбор рода международной деятельности;

• обоснование и согласование стратегии внешнеэкономических отношений предприятия.

Раздел «Стратегия управления» включает следующие подразделы:

• механизмы улавливания изменений;

• внедрение стратегии в действие;

• управление стратегическими и тактическими решениями.

Следующий раздел – «Организация реализации и контроля вы­полнения стратегического плана». Стратегический контроль дол­жен удовлетворять потребности предприятия в целом и не ограни­чиваться финансовыми и учетными характеристиками. Он должен осуществляться параллельно всœему процессу принятия решений по всœем уровням иерархии.

Стратегический контроль включает:

• контроль окружающей среды;

• контроль стратегических действий;

• контроль стратегических изменений.

Один из самых сложных процессов в стратегии управления – внедрение стратегии в действие. Новые цели не всœегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затра­гивают их интересы. Вместе с тем, люди привыкают работать в ус­ловиях стабильности, в связи с этим внедрение новой стратегии встре­чает сопротивление с их стороны. Возникает крайне важность уп­равления сопротивлением.

В разделœе «Приложение», как правило, содержатся следующие материалы:

• инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

• исходные данные для расчетов;

• пояснительные записки и т. д.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные. На конкретном предприятии менеджеры, учи­тывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.

Читайте также

Процесс стратегического планирования выполняется на предприятии по сле­дующим этапам: • анализ внешней и внутренней среды предприятия – оценка сложившихся тенденций в экономике, внешних факторов, соб­ственного экономического потенциала; • прогнозирование. [читать подробенее]

Источник http://projectimo.ru/strategicheskoe-planirovanie/osnovy-strategicheskogo-planirovaniya.html

Источник http://agiotag.ru/medicines/strategicheskoe-biznes-planirovanie-biznes-plan-kak-element.html

Источник http://oplib.ru/random/view/744416

Источник